Der Schweizerische Beobachter

Es muss immer jemand über die Klinge springen, wenn es kriselt am Arbeitsplatz. Es sei denn, man arbeite in einem guten Team, in dem über Konflikte offen gesprochen wird. Gemäss Statistik gibt es nur wenige solcher Teams, geht man doch davon aus, dass bei den meisten Kündigungen und Entlassungen Personal- und Beziehungsprobleme im Spiel sind.

Das scheinen auch die Personalverantwortlichen zu wissen. Eine Umfrage bei acht grossen Arbeitgebern in der Schweiz (ABB, CS, Migros, Post, SBB, Swisscom, UBS und «Zürich») zeigt, dass Teamentwicklung in allen Unternehmen grundsätzlich ein wichtiges Thema ist. Die meisten haben eine interne Personalentwicklungsabteilung mit ausgebildeten Führungstrainern und Teamentwicklern.

Der Chef bestimmt Massnahmen

Das Angebot in diesem Bereich ist vielseitig: Es reicht von einzelnen Kursen und Seminaren bis zu massgeschneiderten Workshops mit Beratung und Coaching. Gemeinsam ist allen Firmen, dass Teamentwicklung und -förderung im Ermessen der Linienverantwortlichen liegen. Mit anderen Worten: Der Chef entscheidet über Massnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit im Team.

Dass Vorgesetzte tatsächlich Hilfe in Anspruch nehmen, kommt nach Ansicht von Orgard Krul, Berater bei der Firma Intenso Consulting, nach wie vor selten vor: «Meistens fehlt es ihnen ganz einfach an der Courage, eigene Fehler einzugestehen.» Oft gebe die Personalabteilung den Anstoss – wenn sie zum Beispiel in einem Team eine hohe Fluktuation feststelle. Auch beim Migros-Genossenschafts-Bund (MGB) sind nicht alle Vorgesetzten von Massnahmen zur Teamentwicklung begeistert. «Viele Kaderleute sind eher Macher als Theoretiker. Von ihnen hört man ab und zu jemanden fragen, was diese ‹Gspürsch-mi-Seminare› eigentlich bringen sollen», sagt Romy Gerhard, Leiterin Personalentwicklung beim MGB.

Noch schwieriger ist die Situation in kleinen Unternehmen, die über keine zentrale Personalabteilung verfügen. «In solchen Firmen ist Teamentwicklung in der Regel erst ein Thema, wenn sich die Krise direkt auf das Portemonnaie beziehungsweise den Gewinn auswirkt», weiss die selbstständige Organisationsberaterin Elvira Porrini. «Geschieht gar nichts, bleibt effektiv nur noch die Kündigung.»

Wer nicht kündigen will, wird sich schnell fragen, wie er sich verhalten soll, wenn der Chef den Konflikt im Team nicht bemerkt oder nicht wahrhaben will. Darauf gibt es nur eine Antwort: Man muss es dem Vorgesetzten sagen.

Wichtig ist, auf welche Weise das geschieht. Auf keinen Fall darf man ihm seine Fehler direkt vorhalten. «Ich würde dem Chef sagen, dass ich selber ein Problem habe», rät Orgard Krul. «Das löst bei ihm Betroffenheit aus, statt ihn in die Enge zu treiben.» Man spricht über dasselbe Problem – mit dem Unterschied, dass der Vorgesetzte sein Gesicht wahren kann.

Zwar gibt es in grösseren Unternehmen die Möglichkeit, sich an die Personalabteilung zu wenden. Doch leichter wird es auf diese Weise nicht: Die Angelegenheit spielt sich zuerst hinter dem Rücken des Vorgesetzten ab, bis die Person gefunden ist, die es ihm sagen muss. Kommt der Rüffel schliesslich von oben, ist es für das Team viel schwieriger, offen über bestehende Probleme zu diskutieren.

Vertrauensbasis erneuern

Das Vorgehen eines Teamentwicklers hängt von der konkreten Situation ab. In einer Krisensituation ist das Ziel, die Ursache für den Konflikt zu finden. Gründe gibt es allerdings viele. Sie reichen von unterschiedlichen Wertvorstellungen, Erwartungen und Ambitionen bis hin zu Ängsten, Stress, schlechter Kommunikation und fehlender Führung.

Die Krux ist, dass der Konflikt nicht wegen des wahren Grunds ausbricht; dieser bleibt meistens im Verborgenen. «Der Coach hilft also, Unbewusstes bewusst zu machen», sagt Romy Gerhard. «Dazu muss er aber zuerst eine Vertrauensbasis schaffen und die Kommunikation unter den Mitarbeitern wiederherstellen.» Das gelingt nur einer neutralen Person. Da die Personalabteilung in der Regel Anlaufstelle für die Mitarbeiter ist, kommt sie für diese Aufgabe eher nicht in Frage. Der Beizug eines externen Coachs ist von Vorteil.

Anders sieht es aus, wenn es in einem Unternehmen zu Restrukturierungen kommt. Diese haben in der Regel zur Folge, dass funktionierende Teams auseinander gerissen werden und neue entstehen. Plötzlich müssen Leute miteinander arbeiten, die sich vorher nicht gekannt haben. Hier geht es in erster Linie darum, die neuen Teams arbeitsfähig zu machen, indem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihren Arbeitsauftrag sowie ihre Kompetenzen klären. Man spricht dabei von Teambildung. Dieser Prozess kann problemlos von internen Beraterinnen und Beratern unterstützt werden.

Gelegentlich ist die Teamentwicklung selbst Ausgangspunkt von Problemen – und zwar dann, wenn es gar nicht um ein Team geht, sondern um eine Gruppe. Der Unterschied ist vielen Vorgesetzten nicht bekannt: In der Gruppe gibt es im Gegensatz zum Team keine Rollen – Produkte oder Dienstleistungen werden nicht in gemeinsamer Arbeit geschaffen. Vielmehr erreicht die Gruppe ihr Ziel mehrheitlich durch Einzelleistungen, was etwa bei Fachspezialistinnen und -spezialisten in Beratungsfirmen der Fall ist.

Bei Gruppen macht Teamentwicklung wenig Sinn. «Sie würde in der Tendenz nur unnötigen Widerstand erzeugen», sagt Elvira Porrini. «Das Geld spart man sich besser und geht einmal im Jahr zusammen essen.»

Teamberatung: Was zu beachten ist

Die passende Person für die Beratung zu finden ist nicht ganz einfach. Der wichtigste Grundsatz lautet: ausprobieren. Folgende Punkte können die Suche erleichtern:

• Es gibt Berufsverbände (siehe «Weitere Infos»), die Mitgliederlisten führen. Allerdings ist auch eine Mitgliedschaft in einem Verband keine absolute Garantie für die Eignung eines Coachs.
  
  
• Zwischen Team und Coach muss die Chemie stimmen, denn die Beratung wird keine Schönwetterfahrt. Vor der Erteilung des Auftrags sollte man sich deshalb zuerst kennen lernen.
  
  
• Löchern Sie den Experten oder die Expertin beim Ersttermin mit Fragen.
  
  
• Private Verquickungen zwischen Team und Coach vermeiden; das könnte zu Interessenkonflikten führen.
  
  
• Holen Sie Referenzen über mögliche Beraterinnen und Berater ein.
  
  
• Ein Coach, der bereits für die Akquisition Geld verlangt,
  ist eher unseriös.
  
  

Weitere Infos

• Berufsverband für Supervision und Organisationsberatung: www.bso.ch
• Schweizerische Vereinigung der Unternehmensberater: www.asco.ch