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StellenabbauDas Los der Überlebenden

Wenn eine Firma Leute entlässt, durchlaufen die Zurückbleibenden Symptome eines Traumas. Was hilft dagegen?

Zu sehen, wie den Kolleginnen und Kollegen gekündigt wird, stellt oft eine grosse Belastung dar.
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Ein Drittel der Belegschaft einer ­Maschinenbaufirma im Aargau ­erhielt im vergangenen Jahr die Kündigung, danach beschäftigte das KMU noch gut 40 Angestellte. «Zwar hat man den Stellenabbau ahnen können, doch wie er dann abgewickelt wurde, war ein Schock», erinnert sich Mitarbeiter ­Peter Müller*. Dazu gehörte die Mitteilung, im laufenden Monat werde kein Lohn ausgezahlt.

Nach einem Brief aller Angestellten an die Geschäftsleitung nahm diese die Entscheidung zwar zurück, doch für die ­Entlassenen gab es keinen Sozialplan. «Unsere Vorschläge für einen sozial­verträglicheren Abbau wurden nicht angehört, es hiess einfach, dass die Führung das entscheide», so der 44-jährige Müller, der nach der Abbauwelle im mittleren Kader der Firma verblieb. Das machte ihn zu einem sogenannten Survivor, einem Überlebenden.

Noch heute ist seine Wut zu spüren, obschon die Vorgänge geraume Zeit zurückliegen. Urs Schmid hat Erfahrung mit dieser Wut. Der Leiter des mobilen RAV Aargau geht nach der Ankündigung einer Massen­entlassung in die Firma, um Angestellten bei der Auf­arbeitung zu helfen: «Wir beraten und bauen Brücken zwischen allen Beteiligten, um einen möglichst fairen Ablauf der Kündigung zu erreichen.»

Je nach Zahl der Entlassenen bleibt das Unterstützungs­team bis zu ein Jahr vor Ort aktiv. «Sämt­liche Mitarbeitenden können sich an uns wenden, zumal in der ersten Phase oft gar nicht klar ist, wer schliesslich ent­lassen wird.»

Wo es «Survivors» gibt, gibt es «Tote»

In der Schweiz schreibt das Gesetz vor, dass die Mitarbeiter bei Massenentlassungen konsultiert werden müssen. «Dadurch können die Entlassungen zwar nicht vermieden werden, doch oft finden sich gemeinsame Lösungen für sozial besonders gefährdete Mitarbeitende», erklärt Schmid. Die Mitsprache helfe auch, den Abbauentscheid besser nachzuvollziehen.

Beim betroffenen Aargauer Maschinenbauer führte ein «Interims-CEO» den Stellenabbau durch – der bisherige Geschäftsführer war entlassen worden. Nur wenige Tage nach Stellenantritt kündigte der Neue die Entlassungen in der Presse an.

Ein Leserbriefschreiber äus­serte sich dazu: «Auf welcher Basis streicht das ­Management die Stellen? Einfach mal so auf Vorrat. Keine Entlassung ist sozial­verträglich, wenn sie vor dem Kennen der Fakten ausgesprochen wird.» Nach der Veröffent­lichung des Briefs verordnete die Firma der gesamten Belegschaft ein Rede- und Schreibverbot.

Personalabbau wird oft auf die schnöde Tour durchgezogen. Der Management­berater Laurenz Andrzejewski, bekannt als «Deutschlands Trennungspapst», betont: «Entlassungen werden oft als lästige Pflicht hinter sich gebracht. Doch zu einer professionellen Haltung gehört, sich anständig zu trennen. Und auch, die Zurückbleibenden zu halten und zu motivieren.»

Wie wenig reflektiert der Umgang mit den Zurückbleibenden sei, zeige allein der in den achtziger Jahren in den USA ge­prägte Begriff Survivor, der ja «Tote» vo­raussetze. Andrzejewski zählt eine ganze Reihe von Problemen auf, mit denen die Verbleibenden zu kämpfen haben:

  • Verlust von Kollegen;
  • Schuldgefühle;
  • Wut;
  • eigene Betroffenheit;
  • Erleichterung;
  • Zukunftsängste;
  • Identitätsverlust;
  • Mehr­arbeit;
  • Rangeleien um vakante Positionen.


Auch diese Symptome laufen in der Managersprache unter einer recht deftigen Bezeichnung: Survivor-Sickness, Krankheit der Überlebenden.

*Name geändert

Die Trauer um die «verlorenen» Kollegen

Der Aargauer Peter Müller durchlief die ganze Palette dieser Gefühle. «Schwierig war besonders die Ungewissheit, ob ich am Ende zu den Entlassenen gehören würde», erinnert er sich. «Gleichzeitig machte mich wütend, dass man mit den Entlassungen gleich noch Lohnsenkungen ankündigte.»

Enttäuscht hat ihn als Personalkommis­sions­mitglied auch, wie viel es brauchte, bis die gesamte Belegschaft schliesslich protestierte. Er erzählt von der Trauer um «verlorene» Kollegen, mit denen er viele Jahre zusammengearbeitet hatte. Das grösste Problem für die gut 40 Survivors wurde die massiv erhöhte Arbeitsbelastung. «Man ist nur noch Feuerlöscher. Für die Kernaufgaben bleibt keine Zeit mehr.»

Wenn betriebliche Veränderungen nicht gut organisiert sind, führt das zur inneren Kündigung der Beschäftigten. «Entscheidend ist, ob sich alle Mitarbeitenden als gleichwertige Menschen behandelt fühlen», sagt Trennungsexperte Andrzejewski. Die in der Firma Zurückbleibenden ­müssen einen Trauerprozess durchlaufen können – von der Verneinung über Wut und Depression bis zur Akzeptanz. «Dafür braucht es Zeit, Geduld, Einfühlungs­vermögen, Verständnis.»

Andrzejewski betont, dass sich Vor­gesetzte in der Phase nach der Trennung mit jedem einzelnen Mitarbeiter auseinandersetzen und aktiv Massnahmen ergreifen sollten (siehe «Hilfe für Survivors»). «Denn der psychologische Vertrag muss neu geknüpft werden» – die Ver­trauensbeziehung und der Konsens über die gegenseitigen Erwartungen zwischen Beschäftigten und Arbeitgeber.

«Es gibt eine Sklavenhalter-Mentalität»

In deutschen Firmen ist jeder dritte Ver­änderungsprozess ganz oder teilweise gescheitert – das zeigt eine Studie der Tech­nischen Universität München. Die Hauptgründe für das Fiasko: unzureichendes Engagement der Geschäftsleitung, unklare Ziele, fehlende Erfahrung im Umgang mit verunsicherten Mitarbeitenden. «Oft werden Verbleibende zu spät oder gar nicht informiert, danach werden sie bei der ­Reorganisation nicht eingebunden, sondern erhalten einfach nur mehr Arbeit», erklärt Laurenz Andrzejewski. «Es gibt eine eigentliche Sklavenhalter-Mentalität.»

Allgemein beobachtet Andrzejewski, dass der Umgang mit Mitarbeitern seit dem Ende der neunziger Jahre ruppiger geworden sei. Seit 2006 bildet in der Schweiz das HR-Barometer die Stimmung der An­ge­stellten ab. 2012 erlebten 23 Prozent von ihnen eine Restrukturierung, 20 Prozent einen Personalabbau. Stark angestiegen ist die Haltung der inneren Kündigung – in sechs Jahren von 18 auf 28 Prozent. Über ein Viertel der Beschäftigten ver­richtet also bestenfalls noch Dienst nach Vorschrift.

Oft ist Firmen wenig bewusst, was eine mangelnde Trennungskultur bewirken kann. «Die ‹Survivors› sind ja auch Botschafter der Firma», erklärt Martina Zölch, Professorin für Personalmanagement an der Fachhochschule Nordwestschweiz. «Bereits die Entlassungen führen zu einem Imageschaden.» Kündigen Verbleibende innerlich, entstehen hohe Kosten: «Die Produktivität sinkt, die Teamarbeit leidet, und Krankheits­absenzen nehmen zu.»

Jede Kündigung ­eines Spezialisten oder einer Führungskraft koste die Firma bis zu anderthalb Jahreslöhne, so Zölch. ­Eine in Deutschland durchgeführte Studie schätzt den wirtschaftlichen Schaden ­innerer Kündigungen auf 112 bis 138 Milliarden Euro – pro Jahr.

Wo ist der Kapitän, wenn das Schiff sinkt?

Im Chaos nach einer Massenentlassung werden die Zurückbleibenden oft vergessen. Nur in drei Kantonen existieren mo­bile RAVs, die vor Ort tätig werden. Im ­Aargau stellt Urs Schmid dabei fest: «Viele Vorgesetzte sagen, dass sie mit ihren ­Gefühlen schlecht umgehen können. Sie sehen sich als Problemlöser und empfinden den Abbau als persönliches Scheitern.» Dazu kommen Unsicherheit über die eigene ­Position und Loyalitätskonflikte, so die Erfahrung des Krisenexperten.

Immer öfter ziehen Betriebe für einen Stellenabbau «neutrale Profis» von ausserhalb bei. Doch das ­registrieren die betroffenen Angestellten als Feigheit, der Chef wird zum Drücke­berger. Urs Schmid betont deshalb: «Entscheidenden Einfluss auf die Folgen einer Massenentlassung hat, ob ein Kapitän da ist, der auf dem sinkenden Schiff das Ruder in der Hand behält.»

Hilfe für Survivors

Massnahmen des Managements zur Überwindung des Survivor-Syndroms:

  • Transparente, offensive und konti­nuierliche Information zu den Gründen des Stellenabbaus.
  • Genügend Zeit für die Umsetzung der Kündigungen.
  • Respekt und Achtung gegenüber ­Betroffenen.
  • Ein Trennungsritual für alle ­Mit­arbeitenden, das Trauer zulässt.
  • Glaubwürdig darlegen, dass die Stellen der Survivors nicht gefährdet sind.
  • In Einzelgesprächen Wertschätzung äussern, nach Problemen fragen, den psychologischen Vertrag erneuern.
  • Partizipation an der Neuorganisa­tion, etwa für neue Arbeitsabläufe, Teambildung und Zielsetzungen.
  • Konkrete Massnahmen für die ­Bewältigung von Mehrarbeit nach dem Stellenabbau.
  • Massnahmen in der Personalentwicklung wie Ausbildung oder Lohn­erhöhung bei veränderten Aufgaben.
  • Besetzung von allenfalls vakanten Führungsstellen rasch durchführen.

Buchtipps

Laurenz Andrzejewski: «Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung. Kündigungen fair und ­nachhaltig gestalten»; Luchterhand, 2008, 368 Seiten, CHF 64.80

Charles Meyer: «Die faire Kündigung. Erfahrungen und Praxistipps für Vorgesetzte»; Orell Füssli, 2009, 116 Seiten, CHF 29.90

Veröffentlicht am 02. September 2014