Reinhard K. Sprenger, 58, wurde in Essen (D) geboren und gilt als einer der einflussreichsten Managementberater im deutschsprachigen Raum. Er hat mehrere Bestseller (zum Beispiel «Mythos Motivation») veröffentlicht. Sprenger lebt mit seiner Familie in Zürich und Santa Fe, New Mexico (USA).

Beobachter: Jahrelang hat man den Chefs eingeimpft: Ein Lob zur richtigen Zeit und an der richtigen Stelle ist die beste Motivationsspritze. Können Vorgesetzte mit der Loberei aufhören?
Reinhard K. Sprenger: Loben, um Mitarbeiter zu motivieren, das können Sie in der Tat vergessen!

Beobachter: Nach Anerkennung dürsten aber alle.
Sprenger: Nicht zwingend. Vor Jahren habe ich eine Mitarbeiterbefragung ausgewertet. Viele aus der Belegschaft hatten angegeben, zu selten oder gar nie gelobt zu werden. Ich sprach die Leute darauf an. Dabei stellte sich heraus: Sie meinten gar nicht man­gelndes Lob; es gab vielmehr ein Kontaktdefizit. Ihnen fehlte die unbedingte Zuwendung – nicht jene bedingte, die an Leistung geknüpft ist. Die Praxis zeigt: Je besser der Kontakt zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ist, desto geringer ist der Wunsch, gelobt zu werden. Lob ist eine Fastfood-Zuwendung.

Beobachter: Hand aufs Herz: Wenn Ihnen jemand auf die Schulter klopft und sagt: «Herr Sprenger, hervorragende Arbeit» – das tut Ihnen doch gut.
Sprenger: Sagen wir so: Es ist ein bekanntes Gefühl, eines, das ich aus der Kindheit kenne, und ich spreche durchaus darauf an. Aber es ist nicht unbedingt ein gutes Gefühl. Ich frage mich: Was masst sich dieser Mensch an, nicht nur zu nehmen, was ich ihm gebe, sondern es auch noch zu bewerten? Deshalb: Ohne Aufmerksamkeit, Kontakt und zwischenmenschliche Wärme können wir nicht leben. Ohne Lob schon.

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Beobachter: Sie schreiben, dass es unmöglich ist, Mit­arbeiter von aussen zu motivieren. Weshalb?
Sprenger: Motivation kann nur von jedem Einzelnen kommen, von innen heraus. Und selbst wenn es gelänge, mit Strohfeuermotiva­tionen – etwa Gehaltserhöhungen oder Auszeichnungen zum «Mitarbeiter des Monats» – die Leute anzuspornen, sind die Kollateralschäden viel höher als ein eventueller Nutzen.

Beobachter: Kollateralschäden?
Sprenger: Je öfter Sie versuchen, die Arbeitsmoral kurzfristig von aussen zu stimulieren, desto mehr sinkt langfristig die Leistungsfähigkeit. Um die gleiche Leistung zu erzielen, müssen Sie ständig das Reizniveau hochschrauben. Damit erzeugen Sie im Unternehmen eine Belohnungssucht nach dem Motto: Ohne Extra-Cash läuft hier gar nichts. Ausserdem stören Sie das Kooperationsklima, weil Sie die Leute gegeneinanderstellen. Motivation von aussen hat aber auch zur Konsequenz, dass Ihre Mitarbeiter die einfachen Aufgaben bevorzugen. Alles, was langfristig und qualitativ an­gelegt ist, wird vernachlässigt. Deshalb ist Innovation und Risikofreude das Erste, was durch Belohnung stirbt.

Beobachter: «Der Chef macht meine ganze Motivation ­kaputt»: Sind solche Aussagen also Ausreden?
Sprenger: Es ist der Versuch, Verantwortung abzuschieben, andere für mein Lebensglück verantwortlich zu machen. Eine Opferstory.

Beobachter: Nun gibt es auch Chefs, die dauernd Kritik üben. Als Mitarbeiter erlebt man das oft als demotivierend.
Sprenger: Als Führungskraft bin ich gefordert, in der Sache deutlich zu sein. Ich muss schlechte Leistungen ansprechen. Wir müssen uns bewusst machen: Wenn ein Chef jemanden kritisiert, sagt er das, was er wahrnimmt und bewertet. Das darf man nicht mit Wahrheit verwechseln. Aber er hat nun mal das Interpretationsmonopol, und er muss entscheiden. Wenn er das nicht tut, ist er eine Fehlbesetzung.

Beobachter: Das klingt ziemlich totalitär.
Sprenger: Unternehmen sind keine basisdemokratischen Veranstaltungen. Das ist ein wesentlicher Punkt. Es gibt Eigentumsrechte und Hierarchien. Und man kann erwarten, dass einer entscheidet. Und dass der andere ausführt – ohne permanent zu fragen: Wieso soll ich das tun? Hierarchie heisst: Ich muss meine Entscheidung nicht rechtfertigen. Und man muss Hierarchien respektieren, wenn sie existieren.

Beobachter: Management by Angst?
Sprenger: Nein, natürlich nicht. Klarheit in der Sache, das ist ein Punkt. Und natürlich die Art und Weise. Ist sie fair? Angemessen? Oder missbrauche ich meine Macht? Wichtig ist, das richtige Mass zu finden. Doch genau da hapert es: Klarheit und Konsequenz haben gelitten in den letzten Jahren.

Beobachter: Aus welchen Gründen?
Sprenger: Es ist ein unausgesprochenes Geheimnis der Personalarbeit, dass Männer in Führungstrainings feminisiert werden sollen. Da das aber nicht klappt, erzeugt man häufig ein schlechtes Gewissen. Im Grunde ist die Frauenquote schon längst eingeführt.

Beobachter: Der Chef darf kein richtiger Kerl mehr sein?
Sprenger: Ich weiss nicht, was Sie unter einem rich­tigen Kerl verstehen. Aber eine Führungskraft soll heute einfühlsam, fürsorglich und harmonisierend sein.

Beobachter: Und das finden Sie per se schlecht?
Sprenger: Nein, überhaupt nicht. Um Leute zu führen, brauchen Sie auch diese Eigenschaften. Aber sie entsprechen eben nicht der männlichen Traditionslinie. Ein Mann ist zielfokussiert, wettbewerbsorientiert, neigt zu strukturiertem, prinzipiellem Handeln und betont den Unterschied. Die feminisierten Führungsleitbilder haben nicht selten dazu geführt, dass Chefs defensiv geworden sind und Konfrontation scheuen.

Beobachter: Damit erklären Sie sich die Harmoniesucht in vielen Unternehmen?
Sprenger: Ein Stück weit, ja. Was vielen nicht mehr bewusst ist: In Unternehmen braucht es Menschen, die verstehen, dass Dissens und Differenz das Normale sind. Harmonie ist kein erstrebenswerter Zustand. Streiten, nicht schmusen, darum geht es. Ein lernendes und insofern überlebens­fähiges Unternehmen sucht nicht nach Übereinstimmung, sondern übt den kon­struktiven Umgang mit der Nichtübereinstimmung. Einigkeit macht starr. Deshalb muss Führung auch stören – Chefs müssen Mitarbeiter bei der Arbeit stören und sagen: «Das, was uns hierher gebracht hat, wird uns künftig keinen Erfolg mehr garantieren. Wir müssen neugierig, nervös, unzufrieden bleiben.»

Beobachter: «Typisch Chef», denken dann viele, «kann der uns nicht einfach unseren Job machen lassen?»
Sprenger: Natürlich werden störende Chefs von den Mitarbeitern nicht geliebt. Aber sie werden doch anerkannt, wenn die Leute spüren, dass sein Verhalten eine Investition in die gemeinsame Zukunft ist.

Beobachter: Brauchen Vorgesetzte Feedback?
Sprenger: Feedback heisst: «So erlebe ich dich.» Das setzt herrschaftsfreie Kommunikation voraus. Die gibt es im Unternehmen nicht. Macht ist immer der kommunikative Sündenfall. Und deshalb gibt es auch kein Feedback. Es gibt nur Urteile. Und geurteilt wird von oben nach unten. Punkt.