Eva-Maria Aulich, 30, hat die Studie zu Überschätzung und Beförderung im Rahmen ihrer Dissertation an der Universität Zürich verfasst, wo sie als wissenschaftliche Assistentin am Institut für Betriebswirtschaftslehre tätig ist.

Beobachter: Ich wurde vor einiger Zeit Ressort­leiter. Muss das nun eher mir zu denken geben oder meinen Chefs, die mich befördert haben?
Eva-Maria Aulich: Wenn schon, dann den Vorgesetzten. Sie sind es ja, die den Beförderungsentscheid treffen und zu verantworten haben. Aber in Ihrem Fall gehe ich mal davon aus, dass niemand etwas zu grübeln hat (lacht).

Beobachter: Danke, ich werde mal nachfragen. Generell ­besagt Ihre Untersuchung jedoch: Wer sich für besser hält, als er tatsächlich ist, kommt leichter nach oben. Weshalb fallen die Chefs auf Angeber herein?
Aulich: Wir alle sind anfällig dafür, uns blenden zu lassen, das gilt nicht nur für Vorgesetzte. Bei Beförderungen von Mitarbeitern kann das dazu führen, dass nicht deren tatsächliche Kompetenz ins Gewicht fällt, sondern die subjektiv wahrgenommene. Und diese wird natürlich stark beeinflusst, wenn jemand seine Fähigkeiten überschätzt und entsprechend auftritt.

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Beobachter: Keine überraschende Erkenntnis.
Aulich: Aber eine wichtige, gerade in Beförderungs­situationen. Es ist schon einiges erreicht, wenn die Vorgesetzten wissen, dass sie dazu neigen, die Fähigkeiten von Leuten zu überbewerten, welche allzu stark von sich selber angetan sind. Darin sehe ich auch den Mehrwert meiner Studie: Je mehr sich die Chefs bewusst sind, dass es diesen Effekt gibt, umso stärker werden sie darauf achten, die tatsächlichen Kompetenzen zu beurteilen.

Beobachter: Und die Blender zu entlarven?
Aulich: Es wäre sinnvoll, dies vermehrt zu tun. Das geht ja auch ganz einfach, indem man das angebliche Fachwissen eines beförderungswilligen Mitarbeiters immer wieder testet und nachhakt, wenn er sich damit brüstet.

Beobachter: Scheuen sich viele Chefs vielleicht davor, weil sie ja selber mit diesem Trick nach oben gekommen sind?
Aulich: Das kann schon sein. Wobei es häufig gar kein Trick ist. Meine Untersuchung hat sich nur mit der sogenannt unbewussten Überkonfidenz befasst: Da geht es nicht um Schaumschläger, die genau wissen, dass sie nicht viel können, aber trotzdem so tun. Sondern um Leute, die wirklich denken, sie seien so gut – bloss sind sie es halt nicht. Dieses Phänomen ist sehr verbreitet.

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Beobachter: Welche Lehren sollen Vorgesetzte aus Ihrer Studie ziehen?
Aulich: Dass sie ihre Auswahlentscheidung nur an­hand von transparenten Kriterien treffen. Wenn also für eine bestimmte Funktion Überkonfidenz kein ­Beförderungskriterium ist, sondern das tatsächliche fachliche Können, sollen auch nur diese Aspekte ­eine Rolle spielen. Alles andere ist unfair.

Beobachter: Wie bitte? Kann Selbstüberschätzung überhaupt ein Kriterium sein, um jemandem mehr Verantwortung zu geben?
Aulich: Unter Umständen schon. Es ist – wie so oft – auch eine Frage des Masses. Ein gewisses Mass an Selbstüberschätzung kann durchaus vorteilhaft sein, weil sich jemand dadurch mehr zutraut und auch andere Leute eher mitreissen kann.

Beobachter: Und wann werden die Gernegrosse zur ­Belastung für ein Unternehmen?
Aulich: Besonders dann, wenn eine Entscheidung ansteht. Also etwa: Wollen wir Produkt A oder Produkt B einführen? Ein solcher Entscheid sollte auf einer möglichst realistischen Grundlage getroffen werden. Doch eine Person, die ihre Fähigkeiten überschätzt, wird eher ihrer eigenen Überzeugung folgen als den Ergebnissen einer Marktstudie und sagen: «Produkt B ist besser – ich weiss es!» So riskiert man gravierende Fehlentscheidungen.

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Beobachter: Als gewöhnlicher Angestellter nimmt man trotzdem mit: Offenbar komme ich durch Aufschneiderei an die Schalthebel. Soll jetzt, wer befördert werden will, einfach den Hochstapler markieren?
Aulich: Auf keinen Fall! Selbstüberschätzung ist gefährlich – erst recht, wenn sie gespielt ist. Solange sie nicht aufgedeckt wird, ist sie für mich persönlich positiv, weil sie mir anscheinend Nutzen bringt. Doch wenn mich der Vorgesetzte entlarvt, kippt es ins Gegenteil: Dann steht meine Glaubwürdig­keit auf dem Spiel.