Mehr zu wissen als andere kann sehr mühsam sein. Besonders wenn man weiss, wer von den Kollegen nächstens die Kündigung erhält. Ein Bereichsleiter des Werkzeugbauers AWM in Muri AG erinnert sich an den Gefühlsstrudel, in dem er im letzten November steckte: «Du kommst am Morgen in die Bude, machst auf gute Stimmung, dabei weisst du ­genau: Den erwischt es, ­diesen auch.» Das brachte den Mann bisweilen um den Schlaf: «Nachts habe ich nur noch ­Leute entlassen.» Sein Dilemma hatte einen langen Vorlauf.

2006: Dunkle Wolken
Die fetten Jahre sind vorbei bei AWM. 60 Millionen Franken Umsatz machte das Unternehmen im Rekordjahr 2000, verkaufte 853 Spritzgusswerkzeuge, mit denen die Kunden CDs und DVDs herstellten. «Doch seither ist der Markt eingebrochen», wie AWM-Leiter Thomas Meyer sagt. Das Aufkommen neuer Datenträger setzt dem Optical-Disc-Geschäft zu. Deshalb schaut sich die ­Firma nach anderen Märk­ten um, etwa Medizinaltechnik.

Sommer 2008: Der Entscheid
Nach kurzer Erholung 2007 harzt das Geschäft mehr denn je: Kunden verschieben ihre Investitionen, Aufträge ­werden rar. Bei den Optical Discs bricht der Umsatz um weitere 44 Prozent ein. Im Frühjahr 2008 wird in den Werkhallen die Arbeit trotz neuen Absatzmärkten knapp. «Die Mitarbeiter haben gespürt, dass sich etwas anbahnt», glaubt Thomas Meyer. Im August 2008 stirbt die Hoffnung. Das Manage­ment fällt den lange hinausge­zö­gerten Entscheid, die Reissleine zu ­ziehen. «Nach drei Jahren ­roten Zahlen war uns klar: Wir müssen massiv redimensionieren, um die Zukunft der AWM zu sichern», sagt Jean-Claude ­Phi­lipona, CEO der Advaltech-Gruppe, zu der die Firma gehört.

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Herbst 2008: Planspiele
Wie tief würde der Schnitt sein? Es schlägt die Stunde der kühlen Kalkulation. Philipona, Meyer und einzelne Bereichsleiter rechnen für jede Fertigungseinheit herunter, wie viele Produktionsstunden es braucht, um das künf­tige Umsatzziel zu erreichen. Und damit: wie viele Menschen in welchen Funktionen dafür nicht mehr benötigt werden. Bis dahin gehts erst um Zahlen und Pensen, noch nicht um Namen.

29. Oktober 2008: Die Verkündigung
An diesem Tag, einem Mittwoch, ruft Thomas Meyer die Belegschaft zusammen, um sie zu ­informieren. Die Planspiele im stillen Kämmerchen haben ergeben, dass AWM etwa 60 von 250 Stellen streichen muss. Ein Auftritt, den sich niemand wünscht, der in einer Firma Verantwortung trägt. Meyer kann Emotio­nen ausblenden, weil er voll überzeugt ist, das Richtige zu tun. «Schliesslich hatten wir das x-mal durchgekaut.» Die An­gestellten haben zwei ­Wochen Zeit, Vorschläge ein­zubringen, wie der Abbau ­gemildert werden kann: Die bei Massenentlassungen vorgeschriebene Konsultationsphase beginnt. Eine Pressemeldung geht raus, und nachmittags trifft sich Thomas Meyer mit der neu­geschaffenen Arbeitnehmer­vertretung, um Grundsätze des Sozialplans zu besprechen. Die Vollstreckung nimmt ihren Lauf. Nur die drängendste Frage bleibt vorderhand offen: Wen trifft es?

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November 2008: Die Liste
«Die Liste», wie im Haus bald ­alle sagen, wird eingeführt: Wer am Schluss darauf steht, muss gehen. Um hinter die errechneten Zahlen Namen zu setzen, wird der Kreis der Mitentscheider ausgeweitet. Auch die Ab­teilungsleiter sollen Vorschläge machen, wer in ihren Einheiten am ehesten verzichtbar ist; von zehn in einer Gruppe trifft es im Schnitt zwei. Einzelne sind unantastbar: Lehrlinge, Mitarbeiter über 55 mit mehr als zehn Dienstjahren, alle mit über 30 Dienstjahren. Für ­alle anderen gilt das «Primat der betrieblichen Notwendigkeit», wie die Geschäftsleitung etwas technokratisch festschreibt. Es entscheiden Kriterien wie Know-how, Potential, Flexibilität. Sozia­le Härten versucht man zu ver­meiden, doch zuerst wird über die Leistung gesiebt. «Wir ­können nicht redimensionieren, ­ohne zu berücksichtigen, wer was kann», so CEO Jean-Claude Philipona. ­Wieder und wieder wird die Liste im Sitzungsraum überarbeitet, werden Funktionen hinterfragt, wird ein Name ­gestrichen, ein anderer hinzu­gefügt. Erst nach 14 Tagen ist sie bereinigt.

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19. November 2008: Blaue Briefe
«Endlich fertig mit der Geheimniskrämerei!» Mit diesem Ge­dan­ken steht AWM-Chef Meyer an diesem Morgen auf, wiederum ein Mittwoch. Der Zeitpunkt ist gekommen, die ­Katze aus dem Sack zu lassen. Er gibt bekannt: Definitiv 53 ­Stel­len müssen wir abbauen, 32 durch Kündigung. Dann rufen die Abteilungsleiter ihre Teams zusammen und händigen jedem Mitarbeiter ein Kuvert mit einem persönlichen Schreiben aus. 32-mal steht da: «Wir bedauern…» Bis am frühen Nachmittag wird jeder, der im Kuvert den blauen Brief hatte, zum Gespräch mit seinem Vorgesetzten gebeten. Der erste Schock soll aufgefangen, Fragen sollen beantwortet werden. Die Reaktionen? Alles: Wut, ­Tränen, Verständnislosigkeit, Achselzucken. Zuvor wurden alle Betroffenen typologisiert, um sich auf mögliche Verhaltensmuster einzustellen: «Rot» für die Emotionalen, «Grün» für die Introvertierten. «Gelb» be­kamen die «Wieso ich?»-Typen: jene, ­denen man kündigen muss, obwohl sie nicht schlechter sind als andere, die also schlicht Opfer wirtschaftlicher Notwendigkeiten sind. «Diese Fälle gehen einem besonders an die Nieren», sagt Thomas Meyer. «Es ist, wie wenn eine Ehe zerbricht.»

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Januar 2009: Nachwehen
Vor Weihnachten werden die Entlassenen freigestellt, damit sie sich voll auf die Jobsuche konzentrieren können. Die Firma bietet Unterstützung mit einer Stellenbörse und Bewerbungstrainings. Jeder hat ein 14-seiti­ges Dokument erhalten, auf dem über Fragen zu Kündigungs­fristen oder Gleitzeitsaldi informiert wird. Das Management hat die Entlassung voll­zogen, jetzt übernimmt die Human-Resources-Abteilung. Im Betrieb ist die Stimmung durchzogen. Noch i­mmer ist die Auslastung unter den Erwartungen, die Wirtschaftskrise drückt auf die ­Auftragslage. In Muri sind die bösen Geister noch nicht vertrieben.