Beobachter: Wer war Ihr bester Chef?

Norbert Semmer: Ganz am Anfang meiner Laufbahn wurde ich von einem Professor betreut, der selber sehr begeistert war und mich optimal motivierte. Er erkannte das Potenzial seiner Mitarbeiter, unterstützte sie und liess sie dort selbstständig arbeiten, wo sie stark waren. Wenn es Probleme gab, scheute er sich nicht, Druck aufzusetzen. Gesamthaft aber überwogen Förderung und Anerkennung.

Beobachter: Das ist leider ein untypisches Beispiel. Als Berater lernen Sie viele Betriebe von innen kennen. Womit tun sich zeitgenössische Chefs am schwersten?

Semmer: So untypisch ist das Beispiel gar nicht. Es gibt viele gute Führungskräfte. Aber in der Rezession polarisieren die Dinge: Die guten Chefs zeigen ihre Qualitäten, die schlechten machen alles oft noch schlimmer. Die permanenten Betriebsumstellungen bereiten vielen Mühe. Das im Griff zu behalten ist schwierig – und es gelingt oft nicht.
Viele wurden Führungskräfte, weil sie fachlich gut waren. Den Umgang mit Menschen lernt man dann in Zusatzkursen – ein bisschen. Das genügt aber nicht. Zwar erhält man zahlreiche Tipps. Was man aber oft nicht lernt, sind gründliche Analysen, zum Beispiel im Bereich von Motivation und Belastung. Schliesslich gibt es sehr viele Faktoren, die die Menschen bewegen, sich in einer bestimmten Situation auf eine bestimmte Weise zu verhalten – das ist mit ein paar Tipps nicht ausreichend erfasst. Wenn dann die Umsetzung nicht funktioniert, steht man bald einmal am Berg.

Beobachter: Und dann hat man keine Zeit, über diesen «Berg» nachzudenken.

Semmer: Genau. Mit der Abflachung der Hierarchien werden die Führungsspannen oft so weit, dass es auch für gute Führungskräfte schwierig wird, sich mit den Leuten intensiv zu beschäftigen. Genau das aber wäre nötig. Wo Probleme auftauchen, genügt es meist nicht, nur gerade ein Gespräch zu führen, in der Meinung, dann laufe es schon. Alles kostet seine Zeit. Und Zeit ist die Währung, in der Führungskräfte bettelarm sind. Vieles klappt nicht, weil der lange Atem fehlt.

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Beobachter: Es gibt eine ganze Reihe von Anforderungen, die ein Chef an seine Mitarbeiter stellen kann und soll. Gibt es auch umgekehrt einen Minimalkodex?

Semmer: Das Thema Fairness ist zentral. Die Mitarbeiter wollen Anerkennung, sie wollen ernst genommen werden. Sie sind häufig bereit, auch in schwierigen Situationen sehr viel auf sich zu nehmen – wenn sie das Gefühl haben, es komme etwas zurück. In den Hochglanzbroschüren heisst es oft: «Unsere Mitarbeiter sind unsere wichtigste Ressource.» Im Alltag ist eher spürbar: «Ihr seid vor allem ein Kostenfaktor.» Wenn man das signalisiert, entstehen Verletzungen. Und die prägen sich tief ins Gedächtnis ein. Die Angestellten wollen aber auch gefordert werden. Wer bloss auf Laisser-faire macht, nett ist, aber nichts verlangt, ist als Chef nicht durchwegs anerkannt.

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Beobachter: Die Mutmacherliteratur im Stil «So erziehen Sie Ihren Chef» hat grosse Nachfrage. Was ist davon zu halten?

Semmer: Ich bin sehr vorsichtig mit den schnellen Lösungen. Manchmal klappt es, oft nicht. Das Problem: Solche Bücher vermitteln zu wenig Hintergrund. Vielleicht machen sie einen ja selbstbewusster, und das ist auch wichtig. Aber man muss lernen, die Dinge genauer anzusehen, sonst weiss man schon beim ersten Fehlschlag nicht mehr weiter.

Beobachter: Habe ich als Arbeitnehmer überhaupt Einflussmöglichkeiten auf das Verhalten meines Chefs?

Semmer: In einem begrenzten Ausmass. Generell ist es häufig ein Problem, allein zu handeln; meistens braucht es Verbündete. Es nützt nichts, dem Chef zu sagen: «Die andern sind auch meiner Meinung», wenn man das nicht gut abgeklärt hat. Denn nicht selten ziehen sich viele wieder zurück, wenn es darauf ankommt. Das Problem sollte gemeinsam formuliert werden, aber nicht so angriffig, dass man den Chef in die Defensive drängt. Generell beobachte ich: Man tauscht sich viel zu wenig aus über die Beweggründe. Man bildet sich oft eine Meinung darüber, warum ein Mensch sich ausgerechnet so verhält – und spricht nicht mit dem, den es eigentlich angeht, ausser vielleicht in Form von Vorwürfen.

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Beobachter: Schweigen schafft Angst. Das Angstbarometer des GfS-Forschungsinstituts stieg von 4,9 auf 5,1 an. Fast jeder Dritte hat eine negative Einstellung zu seiner Arbeit – eine fatale Entwicklung.

Semmer: Wir müssen das schon vor einem Hintergrund sehen. Historisch betrachtet befinden wir uns in einer Situation, die sich viele Generationen vor uns nicht träumen liessen. Da war die Kinderarbeit, der 16-Stunden-Tag: So lange ist das noch nicht her. Trotzdem: Es gibt eine substanzielle Minderheit, die deutlich leidet. Für viele nimmt der Druck immer mehr zu. Das Leiden beginnt, wenn der Druck zu gross wird, aber auch, wenn nichts zurückkommt, wenn die Anerkennung nicht da ist. Einzelne Stresssituationen verkraften wir meistens ganz gut. Wenn aber chronischer Stress entsteht, dann können gesundheitliche Probleme entstehen. Das erhöht langfristig die Gesundheitskosten. Auch Probleme bei der Leistung kommen hinzu.
Kurzfristig geht das meist noch ganz gut. Aber: Wer unter Stress leidet, konzentriert sich auf die Primäraufgaben – er bedient die Maschine, aber er wartet sie nicht. Bei sicherheitsrelevanten Tätigkeiten kann das zu Problemen führen. Im Übrigen leidet auch die Leistung: Im Stress kümmern wir uns häufig vor allem um die eigenen Angelegenheiten.

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Beobachter: Führungskräfte werden in der Regel nicht von denen qualifiziert, die sie führen müssen. Wer weiterkommen will, muss nach oben Eindruck machen. Gibt es da Alternativen?

Semmer: Es gibt das 360-Grad-Feedback: die formalisierte Qualifikation von oben, von der Seite und von unten. Die Methode wird immer häufiger angewandt. Es gibt auch viele Führungskräfte, die ausdrücklich Feedback wünschen. Natürlich: Nicht alle interessiert das wirklich, manche fragen bloss rhetorisch. Vergessen wir aber umgekehrt auch nicht: Es ist nicht einfach, zu den richtigen Informationen zu kommen. Man überlegt sich meistens ganz gut, was man dem Chef sagt – auch wohlmeinende Chefs haben manchmal Mühe, kritische Äusserungen zu hören. Oft läuft es nach dem Motto «the boss’s illusion»: Vieles, was seinetwegen nicht klappt, erfährt der Chef nie. Es braucht eine gute Kommunikationskultur, die man sehr mühsam aufbauen muss.

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Beobachter: Woran lässt sich eine erfolgreiche Führung messen?

Semmer: Man ist zufriedener, wenn man etwas leistet. Und man leistet mehr, wenn man zufrieden ist. Eine Studie aus den USA zeigte: An normalen Arbeitstagen gab es keinen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Fehltagen. Aber während eines Schneesturms blieb eine grosse Zahl der Unzufriedenen zu Hause. Zufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter überwinden auch Hindernisse, leisten Extraefforts, identifizieren sich mit den Führungskräften und dem Unternehmen.