Ladina Schmidt, 40, ist Expertin für Arbeits- und Organisationspsychologie. Sie arbeitet als Beraterin am Institut für angewandte Psychologie (IAP) in Zürich.

Beobachter: Frau Schmidt, was macht ein Familienunternehmen zu einer besonderen Firma?
Ladina Schmidt: In Familienunternehmen prallen zwei soziale Systeme aufeinander, die nach verschiedenen Spielregeln funktionieren. Das macht den Umgang und die Kommunikation anspruchsvoll und die Betriebe anfälliger für Konflikte, vor allem wenn es um die Firmenübergabe geht. Es stecken eben Familienbeziehungen dahinter, nicht nur Arbeitsbeziehungen, die notfalls gekündigt werden können.

Beobachter: Worin unterscheiden sich diese beiden sozialen Systeme denn konkret?
Schmidt: In der Familie stehen die Personen im Vordergrund, ihre Beziehungen, Emotionen, Bedürfnisse und Entwicklungen. Es geht letztlich darum, dass es allen Mitgliedern gutgeht. In der Unternehmung hingegen stehen andere Aspekte wie Wirtschaftlichkeit oder personenunabhängige Arbeitsabläufe im Vordergrund. In der Familie geht es um Liebe, in der Firma um Geld.

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Beobachter: Der Krisenanfälligkeit zum Trotz: 88 Prozent der Firmen in der Schweiz sind in Familien­besitz. Das spricht eher für ein Erfolgsmodell.
Schmidt: Ja. Weil das, was in Familienbetrieben menschelt, auch ein Erfolgsfaktor sein kann. Man ist eher bereit, in schwierigen Zeiten persönliche Abstriche zu machen, auch finanzieller Art, weil man persönlich am Wohlergehen des Betriebs interessiert ist und am nachhaltigen Erfolg partizipiert. Und: Das ist zwar kein schönes Phänomen, aber gerade in Kleinbetrieben leisten Familienmitglieder oft viel, ohne dafür entlöhnt zu werden –  vor allem die Frauen.

Beobachter: Der Faktor Frau wird im Erfolgsmodell Fami­lien­unternehmen ohnehin gern unterschätzt.
Schmidt: Das stimmt. Hinter jedem erfolgreichen Patron steckt meist eine starke Frau.

Beobachter: Sie hält dem Mann den Rücken frei, damit dieser unbelastet von Familiärem arbeiten kann.
Schmidt: Das ist das klassische Rollenmodell. Doch je nach beruflicher Ambition gibt sich frau heute nicht mehr zufrieden damit. Kann sie ihrem Engagement nichts Positives für sich abgewinnen, zieht sie sich eher zurück.

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Beobachter: Dies allein erklärt nicht, weshalb nur noch 40 Prozent aller Firmen bei der Nachfolgefrage eine familien­interne Lösung anstreben.
Schmidt: Heute können die Nachkommen im Idealfall frei über ihre berufliche Zukunft entscheiden. Es kommt auch vor, dass Kinder den Misserfolg scheuen, etwa wenn die Firma nicht auf gesunden Füssen steht. Wenn der Junior-Beck das Familienerbe in den Sand setzt, ist dies das Gesprächsthema Nummer eins im Dorf, und er wird schnell Opfer wilder Spekulationen.

Beobachter: Dabei war der Grund für das Scheitern vielleicht schlicht das fehlende Know-how.
Schmidt: Eine Nachfolge wird ohnehin nur erfolgreich, wenn die Qualifikationen stimmen. Falls nicht, ist eine familienfremde Lösung sicher die bessere Wahl.

Beobachter: Was sollte ein Patron sonst noch beachten, um die Nachfolge richtig aufzugleisen?
Schmidt
: Er sollte nicht erst mit 60, sondern frühzeitig das Thema in aller Offenheit ­ansprechen und die Nachfolger in den Prozess miteinbeziehen. Eltern können zudem Druck von ihren Kindern nehmen, wenn sie ihre ­finanzielle Unabhängigkeit wahren, sprich: Im Unternehmen sollte nicht die ganze ­Altersvorsorge stecken. Und: Eltern sollten ihre Kinder nicht zu etwas drängen.

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Beobachter: Manche fügen sich einfach ihrem Schicksal.
Schmidt: Ja, weil sie über Jahre miterlebt haben, welche Bedeutung das Unternehmen für die Familie hat. Und dann geraten sie mit ihrer Berufswahl in die undankbare Rolle, quasi über den Fortbestand der Firma entscheiden zu müssen. Ein Nachfolger muss in seiner Persönlichkeit so weit gefestigt sein, dass er es wagt, seinen Weg zu gehen, seine eigenen Ideen zu realisieren. Es liegt in der Natur der Sache, dass die Jungen ­etwas anders machen wollen als die Se­nioren. Deshalb ist es wichtig, dass klare Kompetenz- und Verantwortungsbereiche definiert und eingehalten werden.

Beobachter: Konflikte in Familienunternehmen sind oft ­derart emotionalisiert, dass die Familien sie nicht allein lösen können. Was dann?
Schmidt: Dann kann externe Hilfe angebracht sein. Doch Familienunternehmen gelten als ziemlich beratungsresistent. Oft werden Konflikte verdrängt oder beschönigt, um nach aussen Einigkeit auszustrahlen.

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Beobachter: Ihre Eltern führten in Graubünden ein Hotel, das nun einer Ihrer Brüder übernommen hat. War das für Sie kein Thema?
Schmidt: Doch, letztlich entschied ich mich aber, bei meinem Beruf zu bleiben. Der Umstand jedoch, in einem Familienunternehmen aufgewachsen zu sein, hat meinen Lebensweg bis heute bereichert.