25_99_augenzeuge.jpgAls wir am Donnerstagabend nach einem Kurs ins Werk zurückkamen, hing ein Zettel an der Stempeluhr: Am Freitagmorgen um acht Uhr müssten sich alle Adtranz-Angestellten auf dem Platz vor dem Eingang besammeln. Wahrscheinlich gibts wieder eine Veränderung in der Geschäftsleitung, dachten wir.

In Bussen wurden wir von Pratteln BL nach Basel transportiert. Um neun Uhr betraten zwei Herren die Bühne, der Schweiz-Verantwortliche Wolfgang Wegener und Adtranz-Manager Jürgen Lochmann. Ersterer sagte, Herr Lochmann habe uns etwas mitzuteilen. Das war alles.

Dann kam Lochmann. Er habe uns eine Mitteilung zu machen. Sie sei nicht angenehm: Weltweit müssten sechs Werke geschlossen werden.

Zuerst hatten wir noch Hoffnung. Wir wussten, dass die beiden Schweizer Werke nicht zu den ältesten der Gruppe zählen. Doch dann kam der Schlag: Unter den Schliessungskandidaten seien Oerlikon und Pratteln. Päng. Fertig. Schluss.

«Die Chefs gehen rigoros vor»

Zuerst dachte ich: Das ist eine Ohrfeige. Dann: Nein, es ist ein Attentat auf uns. Wir gingen erwartungsvoll zur Mitarbeiterorientierung und wurden niedergemäht. Wir schauten uns gegenseitig an. Keiner konnte es begreifen.

Der Präsident des Angestelltenvereins ergriff das Wort. Dieses Vorgehen sei nicht in Ordnung, der Verband sei nie beigezogen worden. Normalerweise spreche man ja zuerst mit den Verbänden, bevor man ein Werk schliesse. Lochmann entgegnete, er habe keine Zeit für eine Antwort, er müsse nach Oerlikon weiter. Insgesamt zwei, drei Minuten stand er dort, warf uns das an den Kopf und verschwand.

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Die Konzernchefs gehen rigoros vor. Sie wollen ihren Werken in Deutschland Aufträge zuschieben, sonst müssen sie ihre eigenen Leute auf die Strasse stellen. Und in zwei, drei Jahren wollen sie 15 Prozent Gewinn machen. Die Aktionäre können nicht genug bekommen.

Dann gabs eine Pause. Ein Kadermitglied aus Oerlikon sagte, er habe die Aufgabe gefasst, uns zu betreuen. Er versuchte, uns zu besänftigen. Es sei uns noch nicht gekündigt worden, wir stünden nicht auf der Strasse, 13 Monate lang hätten wir noch Arbeit.

Wir standen dort, mit hängenden Köpfen. Statt Wut spürte ich eine wahnsinnige Enttäuschung. Man gibt und gibt jahrelang, und wenn man das Maximum gegeben hat, ist plötzlich Schluss.

Vor elf Jahren stellte mich die damalige Schindler Waggon an. Wir produzierten damals die S-Bahn-Wagen, hatten zu viele Aufträge und mussten etliche auswärts vergeben. Ich betreute die Kunden und den Einkauf. Später wurde ich ins Ersatzteilgeschäft umgeteilt, seit einem Jahr bin ich Abteilungsleiter des Lagers. Alles, vom Schräubchen bis zum anderthalb Tonnen schweren Klimagerät, kommt zu uns. Wir lagern die Ware und machen das Material bereit für die Montage.

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Mitte der neunziger Jahre kam der Lohnstopp, gleichzeitig wurde das Rationalisierungskonzept «Avanti» eingeführt. Jede Abteilung musste Vorschläge machen, wie die internen Abläufe beschleunigt werden könnten. Wir müssten kostengünstiger produzieren, hiess es, sonst würden die Aufträge ins Ausland gehen. Da haben wir alle einen Zacken zugelegt. Kurz darauf wurden wir verkauft.

«Der Druck wurde immer grösser»

Damals hatten wir grosse Hoffnungen: ABB, ein Riesenkonzern, spannte mit Daimler-Benz zusammen. Doch es kam zu einer rigorosen Umstrukturierung. Gewisse Abteilungen wurden ausgelagert. Die Maschinen verkaufte man gleich mit den Leuten zusammen. Und all jene, die man nicht brauchen konnte, entliess man einfach. Damals geschah das schubweise, jeweils 15 bis 20 Leute aufs Mal.

Der Druck stieg weiter. Wir machten Uberzeit. Seit vier Jahren arbeiten wir auch am Samstag. Es ist überall dasselbe: Man baut Arbeitsplätze ab, und diejenigen, die bleiben dürfen, arbeiten schliesslich doppelt so viel.

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Mit den Doppelstockwagen läuft es gut, wir montieren schneller als früher. Probleme gabs hingegen mit dem Neigezug, bei dem wir nachbessern mussten. Früher konstruierte man ein Jahr lang, dann wurde ein Prototyp gebaut und erst nach drei Jahren folgte der definitive Waggon. Heute laufen Konstruktions- und Produktionsarbeit praktisch parallel. So spart man zwar Zeit, dafür werden Mängel oft zu spät entdeckt. Wie etwa beim Neigezug.

Die Umstrukturierung lief auf Hochtouren. Es war nicht möglich, den Terminplan einzuhalten, denn Abteilungen wurden verschoben und umplatziert. Keiner wusste, wer wofür zuständig ist. Eine Zeitlang änderte dies monatlich.

Als die ABB vor einem halben Jahr ausstieg, nahm das Unbehagen zu: Schon wieder ein Wechsel. Doch dann kam Hoffnung auf. Das Werk in Pratteln wurde umgebaut, eine neue Abnahmehalle und ein Bürogebäude kamen dazu.

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Konzernchef Rolf Eckrodt begann jedoch die Schrauben anzuziehen. Wir müssten noch rentabler werden, hiess es. Man kann die Leute schon antreiben, aber irgendwann sind einfach alle am Limit. Am Schluss arbeiteten wir sogar sonntags.

Dazu kam die Weiterbildung. 1994 begann ich einen zweieinhalbjährigen Fernkurs zum diplomierten Einkäufer: Heimstudium, abends, 12 bis 15 Stunden pro Woche. Nach zwei Jahren wurde ich in eine andere Abteilung versetzt. Die Ausbildung war umsonst und ich hatte zwei Jahre Freizeit verloren.

Und jetzt sollten wir nach Hause gehen und die Familien informieren, beschied uns das Kadermitglied am Schluss der Veranstaltung. Wie sollte ich zu Hause erzählen, dass ich in einem Jahr auf der Strasse stehe? Doch die Schliessung wurde bereits um zehn Uhr im Radio gemeldet. Meine Frau wusste es schon, als ich sie anrief.

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«Kündigung zum Geburtstag»

Viele meiner Kollegen haben in den letzten paar Jahren ein Haus gebaut, die Kinder sind noch klein. Die triffts hart. Für mich ist es weniger schlimm. Ich bin vielseitig begabt. Es macht mir nichts aus, tageweise temporär zu arbeiten.

Der grosse Chlapf ist drei, vier Jahre zu früh gekommen. Die Kündigung erhalte ich zu meinem sechzigsten Geburtstag.

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