Beat Straubhaar, 62, ist Vorsitzender der Geschäftsleitung der Spital Thun Simmental (STS) AG und Präsident des Netzwerks der öffentlichen Spitäler und Institutionen des Gesundheitswesens des Kantons Bern.

Quelle: Tomas Wüthrich

Unter dem akkurat gestutzten Schnauz trägt Beat Straubhaar ein freundliches Lächeln, er spricht leise und überlegt, die Gestik ist knapp. Nur einmal wird seine Stimme so richtig laut, und die flache Hand saust aufs helle Holz des Schreibtischs. «Falsch! Das ist kein Sparinstrument, Heimatland!» Zu oft schon hat er die Behauptung gehört, bei der Spitalfinanzierung durch Fallpauschalen ginge es darum, auf Gedeih und Verderb die Kosten zu senken und dadurch einen Qualitätsverlust in der medizinischen Versorgung zu riskieren.

Wahr ist für Straubhaar dies: «Niemandem wird etwas vorenthalten. DRG bewirkt lediglich, dass die Behandlungen effizienter ablaufen. Das ist doch genau das, was die Patienten wollen.» Und falls das fürs Krankenhaus unter dem Strich erst noch günstiger wird, umso besser.

Nach Hause statt auf den Balkon

Der 62-Jährige ist ein gefragter Mann, wenn es um das englische Kürzel geht, das die hiesige Spitallandschaft umtreibt: «Dii-Aar-Dschii». Kaum jemand in der Schweiz hat mehr Erfahrung damit. Unter Straubhaars Führung begann das Spital Thun schon 1994, seine Finanzen mittels Fallpauschalen zu managen. Vordergründig schlägt sich das in einer stetig verkürzten Aufenthaltsdauer nieder: Die jährlich 15000 stationären Patienten des Spitals Thun werden heute im Schnitt während 6,5 Pflegetagen versorgt. Noch vor wenigen Jahren lag dieser Wert um 20 Prozent höher. Das hängt zwar nicht nur mit den DRG zusammen, sondern auch mit neuen Behandlungsformen. Eine betriebswirtschaftliche Erfolgsstory ist es allemal.

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Der Schlüssel dazu ist eine «optimierte Prozessorganisation», sagt Straubhaar und erklärt: Sobald ein Patient ins Spital eintritt, beginnen die Rädchen zwischen Ärzten, Laboranten, Röntgenspezialisten und Pflegenden ineinanderzugreifen – schnell zur Diagnose, rasch zur Behandlung, zügig zur Therapie, das sei das Credo. Oder andersrum: bloss keine Leerläufe. Denn das rentiert sich nicht in einem System, das nur noch konkrete Leistungen finanziert und nicht die Zeitspanne, in der sie erbracht werden. Als Patient schon am Vortag des Eingriffs einrücken und sich hinterher noch ein, zwei Tage auf dem Balkon erholen? Und als Spital dafür auch noch entschädigt werden? «Das ist vorbei», meint der Vorsitzende der Geschäftsleitung lakonisch, ein teurer Fehlanreiz, den DRG eliminiere. Seine Haltung ist pointiert: «Patienten, die auf den Balkon können, können auch nach Hause oder in die Rehabilitation.»

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Kein Zweifel – hier, in diesem aufgeräumten, weissen Eckbüro, spricht der Ökonom. Dass der hehren Medizin wirtschaftliches Denken hinterlegt wird, ist für Straubhaar kein Sündenfall, sondern eine schlichte Notwendigkeit. Genauso, dass im Schweizer Spitalwesen verstärkter Wettbewerb Einzug hält, weil die medizinischen Leistungen künftig miteinander verglichen werden könnten. Die Spitäler müssten sich vermehrt als Dienstleister verstehen, die auf zufriedene Kunden respektive Patienten angewiesen sind, sagt Staubhaar. «Das ist die beste Qualitätssicherung.» Denn Patienten, die sich unzureichend behandelt fühlen, kommen nicht wieder.

Ein Merkmal des DRG-Regimes ist allerdings: Patienten sind vor allem dann interessant, wenn sie rechtzeitig wieder gehen. Die vom Computer aufgrund der spezifischen Diagnosen und Behandlungen errechnete Pauschale ist nämlich nur für eine bestimmte Hospitalisierungsdauer kostendeckend – wer länger bleiben muss, wird zur finanziellen Belastung. Was tun, wenn die wirtschaftlichen Interessen jenen des Patienten zuwiderlaufen?

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Beat Straubhaar räumt ein, dass in dem auf effizient getrimmten System die Gefahr bestehe, dass es zu solchen «Grenzsituationen» komme. Aber er beschwichtigt: «Für Patienten, die Zeit brauchen, hat man auch Zeit.» Da vertraut der abgeklärte Ökonom keiner noch so ausgeklügelten Software, sondern der ethischen Kompetenz seiner Ärzte.