Beobachter: Herr Näf, was stört Sie als Kunde bei der heutigen Crossair am meisten?
Björn Näf: Dass der Weg bis zum Flugzeug ein Hürdenlauf ist. Ich muss Schlange stehen beim Check-in, beim Passbeamten, bei der Sicherheitskontrolle und manchmal auch noch am Gate. Dieser Ablauf muss speditiver organisiert werden.

Beobachter: Diese Kritik betrifft gar nicht die Crossair. Ist bei Ihnen alles gut?
Näf: Ich glaube, die Crossair hat ein gutes Produkt.

Beobachter: Es gibt aber auch Klagen: keine Hilfe bei Gepäckverlust, eisige Sandwiches und lauwarme Getränke, mässige Qualität in der Businessclass. Wird Swiss das alles besser machen?
Näf: Eine Erfolgsquote von 100 Prozent ist in unserem Geschäft nicht realistisch. Wir bemühen uns aber schon heute, die Qualität gleichmässig hoch zu halten. Mit dem Aufbau von Swiss haben wir eine einmalige Chance: Wir können von Swissair und Crossair die jeweils besten Ideen nehmen, um daraus etwas Neues zu entwickeln.

Beobachter: Zum Beispiel?
Näf: Die Crossair hat die Suche nach verlorenem Gepäck in Bern zentralisiert. Diese Lost-and-found-Zentrale hat eine massiv höhere Trefferquote als das System der Swissair. Deshalb haben wir jetzt die Stelle in Bern für das ganze Gepäckvolumen ausgebaut. Davon können alle Kunden von Swiss profitieren.

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Beobachter: Tönt gut. Dennoch stellen wir fest, dass der König Kunde häufig zum hilflosen Bettler wird, sobald etwas schief läuft.
Näf: Das ist leider richtig. Bei einer Flugreise sind sehr viele Partner beteiligt. Wenn nur eine Person in diesem komplexen System einen Fehler macht, gibt es Unregelmässigkeiten. Das ist fast nicht zu vermeiden. In Zukunft wird sich aber jene Airline durchsetzen, die am besten mit diesen Problemen umgeht.

Beobachter: Was heisst das für Swiss?
Näf: Erstens: Ich lege Wert darauf, dass Abläufe einfach sind. Jeder muss genau wissen, welche Rolle er in der ganzen Kette spielt. Zweitens wollen wir beim Umgang mit Problemen einen grossen Schritt vorwärts tun. Damit die Anlaufstelle für die Kunden einheitlich ist, werden wir einen «Single Point of Entry» einrichten. Das heisst: Es gibt für alle Fragen und Probleme nur noch eine Telefonnummer.

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Beobachter: Swiss hat ein hoch gestecktes Ziel. Sie will «die weltweit am meisten respektierte Airline sein, durch ein unentwegtes Bekenntnis zu Qualität, Innovation und Design». Ist das ernst gemeint?
Näf: Ja, es ist ernst gemeint. Das Ziel ist ambitiös, aber erreichbar. Manchmal machen kleine Dinge den Unterschied. Ich stelle mir das zum Beispiel so vor: Ein Erstklass- oder Business-Kunde kommt an Bord, er wird mit Namen begrüsst, erhält ein Glas Champagner – und wenn er Geburtstag hat, wird ihm gleich noch gratuliert. So können wir uns von der Masse abheben.

Beobachter: Schön für die gut zahlenden Kunden. Was bekommt der Economy-Passagier?
Näf: Die Swissair hat die Economy in den letzten Jahren vernachlässigt, es gab zum Beispiel Plastikgeschirr und in Plastik abgepackte Sandwiches. Hier kann mit wenig Aufwand viel verbessert werden. Wir werden unter anderem wieder Trinkgläser abgeben und auf richtigem Geschirr ein anständiges Sandwich servieren.

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Beobachter: In vielen Swissair-Maschinen ist sehr eng gestuhlt. Bleibt das so?
Näf: Nein. Genügend Platz gehört bei uns zur Qualität. Doch die Umsetzung solcher Projekte braucht mehr Zeit.

Beobachter: Swiss will eine Top-Airline sein, gleichzeitig aber günstig arbeiten. Kann diese Rechnung aufgehen?
Näf: Im grossen Rahmen schon. Einverstanden, der bessere Service kostet. Aber der Neuaufbau der Airline erlaubt es, eine kostengünstige Struktur zu schaffen – zum Beispiel tiefere Leasingraten für Flugzeuge, weniger Bürokratie, einfachere Abläufe. Das bringt uns in Europa für mehrere Jahre einen enormen Kostenvorteil. Und es gibt uns Spielraum für Investitionen in die Qualität. Wir werden da investieren, wo es die Kunden direkt spüren.