Beobachter: Was hat die Finanzkrise mit krankhaft ichbezogenen Managern zu tun?
Gerhard Dammann: Bei der Auswahl von Topmanagern wurde in den vergangenen Jahren einseitig ein ganz bestimmter Typus bevorzugt. Das hat sicherlich zur Krise beigetragen.

Beobachter: Sie meinen den narzisstischen Chef, wie Sie ihn in Ihrem Buch «Narzissten, Egomanen, Psychopathen in der Führungsetage» beschrieben haben?
Dammann: Richtig. Er kann sich kaum in die Mitarbeiter einfühlen, denkt ausschliesslich in Kategorien des Wettkampfs und erwartet bedingungslose Gefolgschaft. Er strahlt Härte aus, hat Mühe mit Kritik und ist nicht selten arbeitssüchtig. Muss ein Betrieb saniert werden, kann dieser Typus unter Umständen sogar Vorteile haben. Viele Betriebe suchten ihn ganz bewusst: einen «Über-CEO», die genialische Figur, die von aussen kommt und das Unternehmen rettet.

Beobachter: Eine Art Heiland?
Dammann: Ja. Die sehen sich selber als kleine Götter, sind überzeugt: Nur ich kanns. Ursachen von Problemen sucht er immer bei den anderen. Diese Unfähigkeit, Fehler einzugestehen, beobachteten wir zum Beispiel bei den früheren Swissair-Managern. Für den Narzissten sind die anderen entweder gefährliche Feinde - oder harmlose Idioten.

Beobachter: Aber ein gewisses Misstrauen im Haifischbecken ist doch angebracht.
Dammann: Durchaus - ein gesundes Mass davon. Es gibt durchaus auch einen gesunden Narzissmus. Ohne Ehrgeiz schafft es keiner nach oben, das ist noch nicht krankhaft. Wer Karriere machen will, muss sich durchsetzen und andere überrunden können. Doch narzisstische Persönlichkeiten sind von einem paranoiden Misstrauen erfüllt. Oracle-Gründer Larry Ellison ist wohl ein Beispiel für einen schweren Narzissten. Bei einem Segelrennen soll er nach dem Sieg sofort zum Flughafen gefahren sein und seinen Jet bestiegen haben, um über den Köpfen der Segler zu kreisen und den Nachzüglern eine weitere Demütigung zuzufügen. So einem reicht es nicht, erfolgreich zu sein. Alle anderen müssen versagen.

Beobachter: Sind narzisstische Chefs Zockernaturen?
Dammann: Absolut. Viele haben die Eigenschaften des Spielers: Sie suchen das Risiko, den Kick. In ihrer Überschätzung riskieren sie im Extremfall sogar die Existenz des ganzen Unternehmens.

Beobachter: Sie vergleichen solche Manager in Ihrem Buch mit Kapitän Ahab aus «Moby Dick».
Dammann: Ja, statt normale Wale zu jagen, folgt Ahab einer fixen Idee: Er möchte den Riesenwal erlegen, der ihm ein Bein abgebissen hat. Er ist eine zutiefst verletzte Persönlichkeit. Seine Leute sind ihm völlig egal, er setzt ihr Leben skrupellos aufs Spiel, am Schluss gehen sie mit ihm unter.

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Beobachter: Was hat diesen Managertypus begünstigt?
Dammann: Die ganzen Managementausbildungen der jüngeren Zeit haben diesen Typus des harten, global agierenden, auf Gewinnmaximierung ausgerichteten Managers stark gefördert. Das ganze Denken war auf das Auspressen der Zitrone gerichtet. Übrigens gibt es auch in der Wissenschaft narzisstische Persönlichkeiten.

Beobachter: Mit dem Unterschied, dass die keine Unternehmen in den Sand setzen können.
Dammann: Da haben Sie recht. Narzissten sind dann besonders gefährlich, wenn sie Staatschefs sind, Wirtschaftsführer oder beim Militär.

Beobachter: Ist die Finanzkrise ein reinigendes Gewitter?
Dammann: Ich denke schon, dass gegenwärtig eine Art Umdenken stattfindet. Man wird bei Bewerbungen wieder vermehrt darauf achten, ob jemand auch über seine dunklen Seiten sprechen kann. Und Leute aus den eigenen Reihen bevorzugen. Die haben vielleicht weniger Glamour, aber man weiss: Auf die ist Verlass.

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