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KundenbewertungenZufriedener Kunde, besserer Lohn

Sunrise, Salt & Co. führen bei ihren Mitarbeitern ein Bewertungssystem ein: Je zufriedener die Kunden sind, desto höher fällt der Lohn aus. Ist das fair?

Stimmt die Laune des Kunden, so stimmt auch der Lohn: Eine Frau informiert sich in einem Handyshop.
von aktualisiert am 12. Januar 2018

Seit Beginn dieses Jahres beziehen Salt-Mitarbeiter einen Leistungslohn. «Es ist ein Lohnsystem, bei dem auch Zufriedenheitsbewertungen der Kunden einfliessen», sagt Salt-Sprecher Benjamin Petrzilka. Es sei eines von mehreren Kriterien, das einen Einfluss darauf habe, wie hoch der Bonus ausfalle. «Das Ziel der Unternehmen ist natürlich, dass solche Systeme die Mitarbeiter motivieren, zusätzlichen Einsatz zu leisten», sagt Unternehmensberater Bernhard Kolb gegenüber 20 Minuten.

Auch die Salt-Konkurrenten Swisscom, Sunrise oder UPC kennen ein solches Lohnsystem. Bei allen Unternehmen ist der Basislohn allerdings fix – das heisst durch einen Gesamtarbeitsvertrag geregelt und in der Höhe garantiert. «Der variable Anteil kann ausschliesslich positiv sein, es wird keinen Malus geben», so Salt. Das Problem solcher Bewertungen jedoch ist: Sie sind nicht fair.

Harsche Kritik für Sunrise

Am meisten Kritik musste Sunrise letzten Herbst für seinen sogenannten Net Promoter Score (NPS) einstecken. Dabei handelt es sich um ein komplexes digitales System, das anhand von Kundenbewertungen und anderen Daten die Leistung der Angestellten in den Shops misst. Der variable Anteil basiert insgesamt auf der Erreichung von persönlichen Zielen und allgemein geltenden Unternehmenszielen, die sich aus verschiedenen Werten zusammensetzen. Gemäss einem Sunrise-Angestellten seien bis zu 20 Prozent des Lohns variabel – gemäss Sunrise lediglich «ein Bruchteil des Jahreslohns».

Christian Capacoel von der Gewerkschaft Syndicom sagt, der variable Lohnanteil liege unter 10 Prozent – sei aber noch immer zu hoch: «Leider ist ein solches Lohnsystem inzwischen in der Telekom-Branche zum Standard geworden. Wir wünschen uns aber einen Fixlohn mit einem möglichst geringen variablen Anteil.» Ausserdem zeige die Erfahrung, dass dies als Anreizsystem nicht funktoniere: «Einerseits sind die Messkriterien für die Mitarbeitenden häufig nicht nachvollziehbar. Andererseits stehen diese oft nicht in direktem Zusammenhang mit der eigenen Arbeit.» Er nennt als Beispiel die Frage, ob der Kunde Sunrise weiterempfehlen würde: «Diese Frage hat nichts mit dem Mitarbeiter zu tun, sondern betrifft das Unternehmen als Ganzes. Vielleicht ist der Kunde mit der Beratung zufrieden, will aber trotzdem wechseln, weil er das Netz schlecht findet.»

«Rechtlich kein Problem, aber...»

Sunrise-Sprecher Roger Schaller betont, dass jeder Mitarbeiter – vom Kundenberater bis zum CEO – ein solches Bonussystem habe. Ohnehin sei man auf ein möglichst umfassendes Kundenfeedback angewiesen: «Unsere Mitarbeiter haben den Auftrag, den Kunden auf die Befragung aufmerksam zu machen, ohne aber zu sagen, dass das Feedback einen Einfluss auf den Lohn hat. Damit verhindern wir, dass die Wertung verfälscht wird.» Die Rückmeldungen würden auf einer Skala von 0 bis 10 erfasst, wobei 9 und 10 positiv sei. Er stelle fest, dass sowohl die Lohnsumme wie die Mitarbeiterzufriedenheit seit der Einführung insgesamt gestiegen seien – und das System damit funktioniere.

Für Irmtraud Bräunlich, Expertin für Arbeitsrecht im Beobachter-Beratungszentrum, sind solche Prämien rechtlich kein Problem – sofern der Basislohn sichergestellt sei: «Allerdings lässt sich eine gewisse Willkür nicht vermeiden, weil Kundenfeedbacks immer subjektiv sind. Es ist keine exakt messbare Grösse.» Aus Kundensicht hoffe sie, dass die Rückmeldungen nicht nur Auswirkungen auf den Lohn hätten, sondern auch tatsächlich in die tägliche Arbeit einfliessen und die Mitarbeitenden daraus lernen würden.

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