Frauenanteil: null. Als Thomas Meier vor zehn Jahren die Leitung der Zürcher Hochschule der Künste (ZHdK) übernahm, war die oberste Führungsetage eine reine Männerbastion. Fünf Departementsleiter, ein Verwaltungsdirektor und er, der Rektor. «Das musste sich ändern. Es ging mir nicht nur um Gleichheit oder politische Korrektheit, sondern um ­gemischte Teams. Die funktionieren besser.» Die Erfahrung habe er immer wieder gemacht. «Diskussionen werden schneller versachlicht, die Professionalität steigt.»

Männliche Allianzen, in denen aus einem Selbstverständnis heraus nicht argumentiert werde, verlören an Bedeutung. Zudem sollte die Führung einer Institution auch die Zusammensetzung der Basis widerspiegeln. Die ZHdK ist mit über 2100 Studierenden und 650 Dozierenden die grösste Kunsthochschule der Schweiz, eine mit inter­nationaler Ausstrahlung. Mehr als die Hälfte der Studierenden sind Frauen. Auch auf unteren Führungsstufen ist der Frauenanteil hoch.

Bei der ersten Vakanz im Leitungsteam hoffte Meier auf eine Nachfolgerin. Die freie Stelle wurde zweimal international ausgeschrieben, das Feedback war ernüchternd. «Es meldete sich bei der ersten Ausschreibung keine einzige Frau, bei der zweiten keine qualifizierte Bewerberin», so Meier.

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Neu formuliertes Stelleninserat

Warum fühlte sich keine Frau angesprochen? Ist vielleicht doch etwas dran am ­Lamento, dass Frauen letztlich keine Führungsverantwortung übernehmen wollen? Die Schulleitung setzte sich mit dem Thema auseinander, liess sich beraten, unter anderem von einer englischen Agentur mit Erfahrung im ­Rekrutieren von Kaderfrauen. Die ­Erkenntnisse ­waren überraschend. 

Bei der nächsten Vakanz änderte die Hochschule ihr Verfahren. «Wir schrieben die Stelle in einer geschlechter­gerechteren Sprache aus, verzichteten etwa auf die Aufzählung von erwarteten Qualifikationen.» Neu setzte die ZHdK auf eine erzählerische, offenere Ausschreibung, die mehr Spielraum für Interpretationen liess. Statt Führungserfahrung im Hochschul­bereich zu verlangen, ermunterte sie Interessierte, auch ähnliche Qualifikationen aus anderen Bereichen zu erwähnen. 
 

«Ich zeigte ihnen unsere ursprüngliche Ausschreibung. Ihre ­Reaktionen waren eindeutig. Keine der Frauen hätte sich darauf beworben.»

Thomas Meier, Rektor der ZHdK


Das Ergebnis: Nun bewarben sich auch Frauen um die Stellen. «Wir konnten zwei Departementsleitungen mit Frauen besetzen sowie die Verwaltungsdirektion, eine Stelle mit ausgeprägten betriebs- und volkswirtschaftlichen Anforderungen», sagt Meier. Heute sitzen in der siebenköpfigen Hochschulleitung drei Frauen.

Eines wollte der Rektor von den Neuen wissen: «Ich zeigte ihnen unsere ursprüngliche Ausschreibung. Ihre ­Reaktionen waren eindeutig. Keine der Frauen hätte sich darauf beworben.» Dass bereits Stellenanzeigen einen Gender-Gap bewirken können, ist wissenschaftlich gut belegt. «Helden-Inserate, die für einen Job Eigenschaften und Erfahrungen voraussetzen, die kaum jemand mitbringt, schrecken Frauen ab. Männer hingegen probieren, wie weit sie kommen, auch wenn sie nicht alle Vorgaben erfüllen», sagt Gudrun Sander, Leiterin des Compe­tence Centre for Diversity & Inclusion (CCDI) an der Universität St. Gallen.

Topmanagement ist männlich

Adjektive wie «durchsetzungsstark» und «analytisch» hemmen Frauen, sich zu bewerben. Den gleichen Effekt kann die Bildsprache eines Unternehmens provozieren. «Etwa das Bild mit dem älteren Herrn, der einer lächelnden Frau ­erklärt, was zu tun ist. Solche Signale werden unterschätzt», warnt Sander.

Werden Ausschreibungen offener und einladender gehalten, schreckt das umgekehrt keine Männer ab. Der Gender-Bias kann also relativ einfach verhindert werden. Im englischen Sprachraum gibt es mit Textio.com ein Angebot, mit dem Formulierungen auf ihre Wirkung hin überprüft werden können.

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Ob das allein zu einem höheren Frauenanteil führt, ist fraglich. Das St. Galler CCDI veröffentlicht jährlich einen «Gender Intelligence ­Report», der die Entwicklung des Frauen­anteils in Schweizer Unternehmen untersucht. Dazu wurden 2018 Daten von 238'700 Angestellten in 50 Unter­nehmen ­ausgewertet. 71'600 davon waren im Management tätig. Der Frauenanteil nimmt zwar über alle Hierarchiestufen leicht zu, doch im Topmanagement liegt er lediglich bei 15 Prozent.

Zahlen aus dem noch unveröffentlichten Report 2019 zeigen, dass Kaderfrauen im Schnitt drei bis fünf Jahre jünger sind als Kadermänner. «Meist werden sie extern rekrutiert. Nach­haltiger wäre es, Frauen intern für ­Führungsjobs zu qualifizieren. Die ­bleiben dann auch länger im Unternehmen», sagt Sander.

Mit dem leichten Anstieg des Frauen­anteils in Geschäftsleitungen nimmt auch der Anteil der im Ausland rekrutierten Frauen zu. Heute liegt er bei rund 40 Prozent. «Die Unternehmen wollen offenbar alles auf einmal: jung, weiblich und einen sprachlich und kulturell anderen Hintergrund. Das Risiko ist relativ gross, dass solche Personen nicht lange bleiben oder scheitern.»

Gemischte Netzwerke aufbauen

Im Ausland rekrutierte Frauen bringen oft mehr Berufserfahrung mit – weil sie meist Vollzeit gearbeitet haben. «Eine Teilzeitkultur wie in der Schweiz existiert weltweit nur im deutschsprachigen Raum und in Holland», sagt Sander. Auch wenn sie Mutter werden, reduzieren die Frauen in den meisten Ländern das Arbeitspensum kaum. Denjenigen aber, die lange nur 50 oder 60 Prozent gearbeitet haben, fehlen bei der Bewerbung Erfahrungsjahre. Hier öffnet sich die Schere nicht nur zwischen Männern und Frauen, sondern auch zwischen Aus- und Inländerinnen. Darum sei es wichtig, dass Frauen wie Männer zu ähnlichen Pensen Als Mutter Teilzeit arbeiten Ein Ehemann ist keine Altersvorsorge arbeiteten, sagt Sander. Das verbessere auch die täg­liche Zusammenarbeit.

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Mit den Pensionierungen der Babyboomer in den kommenden zehn Jahren werden wichtige Weichen gestellt. «Besetzen wir die frei werdenden Stellen nicht mit mehr Frauen, werden wir lange am gleichen Ort stehen bleiben.»

Was können die Frauen tun? «Wer karrieremässig vorankommen will, sollte sich in gemischte Netzwerke einbringen. Noch sind es mehrheitlich Männer, die über die Besetzung frei werdender Positionen entscheiden», sagt Sander. Daneben können in Frauen­netzwerken Alltagserlebnisse besser eingeordnet werden, irritierende Begegnungen mit Männern etwa. «Viele Frauen fragen sich, ob es an ihnen liegt, wenn sie ein Verhalten stört. Der Austausch mit anderen Frauen kann hilfreich sein.»

Sander teilt die Ansicht, dass gemischte Teams Neuer Job Wie finde ich mich in einer Männerdomäne zurecht? zu besseren Entscheidungen führen. «Wir müssen in der Bewertung aber vorsichtig sein. Wenn Frau und Mann an der gleichen Uni studiert haben, die gleiche Sprache sprechen und in ähnlichen sozialen Kreisen verkehren, macht das vielleicht nicht den grossen Unterschied. Die Vielfalt der Perspektiven hat nicht nur mit dem Geschlecht zu tun. Andere Lebenssitua­tionen, das Alter, andere soziale Hintergründe, Werte und Einstellungen sind mindestens so wichtig.»

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