UBS-Qualifikationen: Zwang zu schlechten Beurteilungen

Es ist als Ansporn gedacht: Um den «konstruktiven Wettbewerb» im Betrieb zu fördern, verteilt die UBS ­ihren Mitarbeitern beim Jahresend­gespräch Noten. Es zählt nur die Leistung im ­internen Vergleich.

Die Bank schreibt vor, dass mindestens 20 bis 35 Prozent ihrer An­ge­stellten mit den schlechten Noten «ungenügend» oder «verbesserungswür­dig» bewertet werden müssen. Wer so be­urteilt wird, bekommt weniger Bonus und wird kaum je befördert werden.

Beobachter: Sie sind Chef einer Beratungsfirma. Benoten Sie auch einen Drittel Ihrer Angestellten prinzipiell schlecht, wie die UBS das neuerdings tut?
Johannes Czwalina: Nein, ich verzichte auf Methoden, die Angst und Misstrauen schüren.

Beobachter: Warum?
Czwalina: Weil sie nichts bringen. Leistung lässt sich durch Angstsysteme niemals langfristig steigern. Dafür gibt es viele Belege.

Beobachter: Was passiert, wenn die Angst dominiert?
Czwalina: Angestellte denken dann darüber nach, wie sie überleben, statt darüber, wie sie im Team Bestleistungen erbringen können. Die Freude an der Arbeit geht verloren, was nicht nur die Seele belastet, sondern auch die Leistung hemmt.

Beobachter: Aber Wettbewerb fördert doch Leistung. Wieso soll das beim Personal nicht funktionieren?
Czwalina: Nichts gegen Wettbewerb, aber ein solches Modell setzt voraus, dass alle Punkte miteinander vergleichbar sind. Das ist aber nicht der Fall. Stellen Sie sich einen Bauern vor, der seinen Hühnern erklärt, dass jedes Jahr derjenige Drittel geköpft wird, der die kleinsten Eier legt. Die Hühner werden aus lauter Angst noch kleinere Eier legen.

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Beobachter: Er will Bestresultate. Was ist daran schlecht?
Czwalina: Vielleicht hat der Bauer ja schon die besten Hühner, und die Unterschiede zwischen ihren Eiern sind minim. Trotzdem vergleicht er sie nur untereinander. Übertragen auf das UBS-System, heisst das: Wer eine solide Leistung gebracht hat, riskiert trotzdem eine schlechte Note. Und wer mit schlecht messbaren, aber viel wichtigeren Leistungen wie Teamwork, Integration und Hilfsbereitschaft glänzt, hat nichts davon. Die Folgen solcher Modelle erlebe ich täglich bei meiner Beratungstätigkeit: Ängste, Burn-out und Mobbing nehmen zu.

Beobachter: Dann müssten Sie ja fast froh darüber sein, so geht Ihnen die Arbeit nicht aus.
Czwalina: (lacht) Tatsächlich sind Krisen gerade in der Männerwelt ganz wichtig. Männer sind oft resistent gegen Beratung. Erst in Krisen sind sie bereit umzudenken.

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Beobachter: Hat die UBS aus der Krise nichts gelernt?
Czwalina: Es ist besonders tragisch, dass gerade die UBS ein solches System einführt. Während der Krise besann man sich auf alte Werte wie Vertrauen, Nachhaltigkeit und Wahrhaftigkeit und erkannte, dass es nicht mehr nur darum gehen darf, Gewinn zu maximieren. Das droht durch dieses US-amerikanische Bewertungssystem in Gefahr zu geraten. Die Bank wird aber nur erfolgreich sein, wenn sie nach innen und nach aussen Vertrauen gewinnen kann. Sie darf nicht in solch alte, kurzsichtige Muster zurückfallen, die letztlich ja zur Krise geführt haben.

Beobachter: Was müsste stattdessen passieren?
Czwalina: Jetzt wäre es an der Zeit, den Mitarbeitern zu danken, dass sie durchgehalten haben. Sie mussten Gehaltseinbussen hinnehmen und grosse Demütigungen aushalten. UBS-Angestellte erzählten mir, dass sie sich vor jedem Coiffeurbesuch eine Ausrede ausdachten, um nicht sagen zu müssen, wo sie arbeiten.

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Beobachter: Wie sähe die Alternative aus?
Czwalina: Es braucht Mut- statt Angstsysteme. In einem Mutsystem geben Vorgesetzte Ziele vor, stehen ihren Untergebenen als Coach zur Seite, lassen ihnen aber möglichst viel Freiraum. Bei der UBS gab es in der Krise einige sackstarke Typen, die gerade nicht nur auf ihr eigenes Ranking geschielt haben, sondern sich für die Firma eingesetzt und verhindert haben, dass andere resigniert davonlaufen. Diese Angestellten sollten gefördert und belohnt werden.