Hart, aber wahr: Wer heute seine Visitenkarte zückt und hofft, mit dem aufgedruckten «MBA» Eindruck zu schinden, erntet oft nur noch ein müdes Lächeln. Vorbei sind die Zeiten, in denen der Titel «Master of Business Administration» etwas Erstklassiges und Exklu­sives war. Heute gibt es schätzungsweise mehr als 2000 Anbieter weltweit. Und der Markt bietet Schnellbleichen, die keinerlei Mindestanforderungen genügen. Solche Titel sind kaum einen Rappen wert, und ­eigentlich verschweigt man sie bei Bewerbungen besser. «Wer im Lebenslauf eine drittklassige Weiterbildung aufführt, macht sich lächerlich», sagt der Zürcher Execu­tive Searcher Guido Schilling.

Die Punktzahl der Schule gibt Aufschluss

Schillings Empfehlung: Wenn schon ein MBA, dann von einer Institution, die all­gemein anerkannt ist und einen guten Ruf geniesst. In der Schweiz gehören das International Institute for Management Development (IMD) in Lausanne und die Universität St. Gallen dazu. Oder der Executive MBA der Universität Zürich, bei dem mit Yale kooperiert wird. Darüber hinaus der Rochester-Bern Executive MBA.

Ein MBA lohnt sich nur an einer Top-Schule. Das sagt auch Benno Marbach von der Swiss Association of MBAs (Samba). Die Organisation will in der Schweiz Studenten und Absolventen der weltweit führenden MBA-Schulen vernetzen. Marbachs Rat: «Achten Sie auf den GMAT-Score der Schule.» Für diesen müssen MBA-Bewerber einen Test ablegen. Aus dem durchschnittlichen Ergebnis aller zugelassenen Studenten pro Jahr wird dann die Punktzahl der Schule errechnet – das Maximum liegt bei 700. Bei einer MBA-Schule, die keinen solchen Test verlangt, wäre Marbach vorsichtig. Schulen, die Samba empfiehlt, haben in der Regel einen GMAT-Score von über 690.

Für den Ruf eines Instituts ist ausserdem wichtig, dass es von anerkannten Agenturen wie Equis oder AACSB akkreditiert wurde. Ob das der Fall ist, kann man auch an den Kosten ablesen: Einen günstigen MBA bekommt man nach Angaben des Karriereportals Hobsons für 15'000 Franken. Empfehlenswert ist ein solcher Discountabschluss aber nicht, es handelt sich meist um nicht akkreditierte Anbieter. 60'000 Franken bezahlt man in der Schweiz hingegen an einem entsprechend akkreditierten Institut.

MBA-Abgänger teils noch immer bevorzugt

Wer aber profitiert von einem seriösen MBA? Grundsätzlich gilt: Der Aufbau-Studiengang kann für angehende Führungskräfte sinnvoll sein, und zwar für jene, die kein Wirtschaftsfach studiert haben. Ingenieure, Juristen oder Mediziner eignen sich Management-Know-how berufsbegleitend oder im Vollzeitstudium an. MBA-Studiengänge sind Generalistenausbildungen, das heisst: Sie vermitteln Grundlagen in Betriebs- und Volkswirtschaftslehre, Finanz- und Rechnungswesen, Marketing oder Führungstechniken. Absolventen sollen hinterher ein ganzheitliches Verständnis für Wirtschaft haben, vernetztes, praxis­orientiertes Denken beherrschen und ­internationale Erfahrung mitbringen. Bewerberinnen und Bewerber mit MBA-Titel werden nach Benno Marbachs Angaben bei Consulting- und Revisionsfirmen oder in der Finanz-, Chemie- und Pharma­branche bevorzugt.

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Der neue Trend heisst MAS

Laut Guido Schilling sollte man sich aber über eines im Klaren sein: «Der MBA-Titel geniesst zwar nach wie vor gute Akzeptanz. Der Hype früherer Jahre ist aber vorüber.» Und das nicht nur, weil die Exklusivität verblasst sei. Sich spezialisieren, so heisst der Weiterbildungstrend bei jenen, die Führungsaufgaben übernehmen wollen. Vertiefte Kenntnisse auf einem zukunftsträchtigen Fachgebiet sind gefragt, im betrieblichen Gesundheitsmanagement zum Beispiel oder im Controlling.

Und dafür ist nicht der generalistische MBA, sondern etwa der fachspezifische Master of Advanced Studies (MAS) besser geeignet. Diese Angebote boomen an Schweizer Universitäten und Fachhochschulen, die mit ihren MAS-Ausbildungen gemäss Guido Schilling ebenfalls hohes Ansehen geniessen. 2009 wurden fast 4000 verschiedene MAS-Abschlüsse angeboten, gut zwei Drittel davon an Fachhochschulen. Ergo: Auch hier herrscht eine schiere Flut von ­Ausbildungsgängen. Wer schon weiss, auf welches Fachgebiet er setzen will, findet sich leichter zurecht.

Wie wird man ein guter Chef?

Kritikfähig, konfliktfähig, konsequent: So sollten Chefinnen oder Chefs sein. Daher stehen solche sozialen Kompetenzen, auch Soft Skills genannt, bei MBA-Studiengängen oder in anderen Seminaren auf dem Programm. Angehende Führungskräfte sollen beispielsweise lernen, wie sie ein Team fürs gemeinsame Ziel begeistern. Oder wie sie alle an einen Tisch bekommen und hartnäckig bleiben, bis die beste Lösung erarbeitet ist.

Doch kann man Sozialkompetenz überhaupt lernen? Experten sind sich uneins. Sind es Charakterzüge, Erfahrungswerte oder Fertigkeiten, die die Sozialkompetenz ausmachen?

«Man hats oder man hats nicht»: So sieht es der deutsche Management­berater Reinhard Sprenger. Die wesent­lichen ­Sozialeigenschaften seien im Menschen schon früh angelegt. Sie würden in die Firma mit­gebracht. «Zu glauben, Sozialkompetenz lasse sich von Grund auf in Kursen aufbauen, ist ein Trugschluss.» Lernen liessen sich lediglich Techniken wie Gesprächsführung oder Konflikt­lösung. Die Investition lohne sich aber nur bei jenen Leuten, die schon sozialkompetent sind.

Sozialkompetenz ist nicht gottgegeben, jeder kann sie sich aneignen – das sagen ­hingegen andere Fachleute wie Marion Lemper-Pychlau, Autorin und Coach. ­Voraussetzung: Führungskräfte oder ­jene, die es werden wollen, sollten ihre Defizite erkennen und bereit sein, an sich zu arbeiten. Das ist offenbar schiere ­Notwendigkeit: Fachliche Qualifikation sei noch immer das Hauptkriterium bei Beförderungen. Das habe oft zur ­Folge, dass sich die Karriere rascher ­entwickle als die Persönlichkeit. Wer keine Sozialkompetenz hat, kämpft auf verlorenem Posten: Immerhin dar­über sind sich die Experten einig. Gute Führungskräfte sollten deshalb laut Reinhard Sprenger folgende Grundsätze verinnerlicht haben: dass es wichtig ist, den ­Eigenwert eines Menschen zu achten und ihn so zu ­behandeln, wie es seiner Selbstachtung entspricht.

Sozialkompetentzu sein, das bedeute: sich auf die Unterschiedlichkeit der Menschen einzustellen. Adressaten- und situationsgerecht zu kommunizieren. Zu verstehen, dass es mehrere Führungsstile braucht, um der Komplexität der Menschen gerecht zu werden. Charakterzüge, Erfahrungswerte oder Fertigkeiten? Wahrscheinlich ein Mix aus allem.

Weitere Infos

Swiss Association of MBAs, mit Zehn-Punkte-Checkliste: www.swissamba.ch
Unabhängige Infoplattform: www.mba.de