Schüsse knallen, Rauchpetarden gehen hoch, Soldaten stürmen die Häuser. Eigentlich ist das Äuli ein Geisterdorf, mitten in der Ostschweiz. An den Strassen stehen Häuser leer, der Dorfplatz ist meist verwaist. Doch von Zeit zu Zeit erwacht der Weiler zu wildem Leben.

Das Äuli auf dem Waffenplatz Walenstadt/St. Luzisteig ist eine von zwei Häuserkampfanlagen der Schweizer Armee, die mit einem Simulationssystem ausgerüstet sind. Statt mit echter Munition beschiessen sich die Soldaten hier mit unsichtbaren ­Laserstrahlen. Ein Kontrollzentrum wertet die Kampfhandlungen aus, in Echtzeit und sehr detailliert. Das System unterscheidet sogar, ob ein Treffer den Soldaten verwundet oder getötet hätte.

Konzipiert, gebaut und montiert hat die Anlage die Geschäftseinheit Simulation & Training (S&T) der Ruag. Der Konzern, Jahresumsatz 1,77 Milliarden Franken, gehört zu 100 Prozent dem Bund. Vor etwas mehr als zehn Jahren ist er aus den ehe­maligen bundeseigenen Rüstungsbetrieben hervorgegangen.

Doch der Wechsel vom Staatsbetrieb zur privatrechtlichen Aktiengesellschaft ist der S&T nicht gelungen. «Die Geschäftseinheit besteht aus lauter kleinen König­reichen. Diese werden von der alten Garde um jeden Preis verteidigt. Neues wird abgelehnt, Veränderungen werden als Bedrohung empfunden», sagt ein Insider.

Mittlerweile hat die S&T eine gefähr­liche Schräglage erreicht, wie mehrere voneinander unabhängige Quellen bestätigen. Wichtigste Ursachen: unprofessionelle Personalführung, mangelhafte Produkt­qualität, Missmanagement.

Unerfahrene, überforderte Mitarbeiter

Ein Beispiel: In der Offerte an die Armee für die zwei Simulationsanlagen, darunter jene im Äuli, wurden mehrere Positionen schlicht vergessen. Etwa sämtliche Vorrichtungen für die Steuerung von Fenstern und Türen. Diese sollen unter simuliertem Feuer aufspringen. Summe der vergessenen Positionen: knapp zehn Millionen Franken, rund 20 Prozent der Gesamtkosten.

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Die dem Beobachter vorliegende in­terne Analyse der Ursachen für das Versäumnis zeichnet das Bild eines Betriebs, in dem es drunter und drüber zu gehen scheint. So sei die für Offerten zuständige Verkaufsabteilung unterdotiert, die wenigen Mitarbeiter seien unerfahren und überfordert. Das nach Walenstadt gelie­ferte Simulationssystem sei «noch nicht ausgereift», Entscheide auf Management­ebene seien «auf absolut ungesicherter ­Basis gefällt» worden, heisst es im internen Dokument vom November 2010. Weil S&T das System zu spät auslieferte, musste sie zwei Konventionalstrafen in insgesamt sechsstelliger Höhe an die Armee zahlen.

Auch bei Geschäften mit ausländischen Kunden kam es zu peinlichen Zwischen­fällen. Nach Frankreich lieferte man einen Gewehrlaser aus, dessen Streubereich man statt auf der Einsatzdistanz von 300 Metern nur auf der Distanz von zwei Metern getestet hatte. Erst als die französische Armee sich über die fehlende Präzision beklagte, bemerkten die Entwickler bei S&T den Fehler. Einen weiteren Bock schossen die Ingenieure, als sie das Gehäuse des Lasers aus Magnesium fertigen liessen. Keine gute Idee: Magnesium wirft Funken, die Soldaten benutzten das Gehäuse als Feuerstein. Nun werden die Gehäuse aus Aluminium gefertigt. Doch die Nachbesserungen gingen alle zulasten der Profitabilität. Da die Ruag und die S&T dem Bund gehören, leidet letztlich die Allgemeinheit darunter.

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Gewinn erzielten viele der S&T-Projektaufträge gemäss mehreren Quellen ohnehin nicht. 2010 etwa belief sich das Defizit in der Live-Simulation gemäss einem internen Dokument auf rund acht Millionen Franken. Man lieferte Systeme an Taiwan, Saudi-Arabien und Frankreich. Unter dem Strich seien alle Projekte defizitär gewesen. Fehler in der Entwicklung mussten nach Auslieferung beim Kunden korrigiert werden, mit entsprechenden Kostenfolgen.

«Man gönnt einander keinen Erfolg»

Hauptursachen für die fehlende Profitabilität bei S&T sind grobe Fehler in der Entwicklung und fehlende Produktstandards. Statt auf bestehenden Produkten aufzubauen, werde jeder neue Auftrag von den Projektteams praktisch von Grund auf neu entwickelt. Dies jedes Mal für teures Geld und mit der Gefahr, neue Fehler zu begehen. Es herrsche zwischen den Teams ein Gärtchen- und missgünstiges Konkurrenzdenken. «Man gönnt einander keinen Erfolg. Es ist schon vorgekommen, dass zwei Teams am selben Projekt arbeiteten, ohne sich mit einem Wort darüber auszutauschen», äussert sich ein Insider. Die feh­lende Standardisierung führe zu einem logis­tischen Alptraum, denn «Ersatzteile für jedes System müssen während 15 Jahren verfügbar sein».

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Offen und mit Namen über die Missstände zu reden, wagt beim Bundesbetrieb niemand. Kein Wunder: Die Ruag ist bekannt dafür, massiv gegen interne Kritiker vorzugehen. 2007 versuchte ihre Rechts­abteilung, einen kleinen Privatunternehmer mit der Androhung einer Konventionalstrafe von rund 400'000 Dollar einzuschüchtern, weil dieser behauptet hatte, seine Produkte seien leistungsfähiger und günstiger als jene der Ruag. Der Beobachter berichtete. Die Forderung der Ruag erwies sich als haltlos.

In einem anderen Fall zerrte der Konzern einen ehemaligen Mitarbeiter vor den Kadi und verlangte «eine strenge Bestrafung» als «Signal an Geschäftspartner und Mitarbeitende». Der Mitarbeiter hatte Unregelmässigkeiten beim Verkauf von aus­gedientem Armeematerial publik gemacht. Für sein uneigennütziges Vorgehen wurde er 2004 für den Prix Courage des Beobachters nominiert.

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In der S&T wurden die Probleme Ende 2008 offensichtlich, mit der Pensionierung von Ueli Emch. Dieser war CEO von Ruag Electronics, zu der in der damaligen Organisationsstruktur auch die S&T gehörte. «Es brach ein führungsloses Chaos aus», sagt ein Insider. Der Posten des Leiters S&T wurde im Durchschnitt jedes Jahr mit einer neuen Person besetzt. Einer dieser Kurzzeitmanager, Marc Wanderer, präsentierte der Führungsspitze nach kurzer Einarbeitungszeit ein alarmierendes Fazit: «un­genügende Projektperformance», «dauerndes Herumschieben von Ressourcen», ­«Linienführung mit wenig Wirkung».

Die Mitarbeiter wurden zunehmend unzufrieden. Bei einer internen Umfrage bezeichnete sich jeder dritte S&T-Beschäftigte im November 2010 als resigniert. 45 Prozent sagten, sie seien unzufrieden. Nur knapp jeder Vierte fühlte sich dem Unternehmen zugehörig. Sieben von zehn erklärten, sie überlegten sich einen Stellenwechsel. Ganze Entwicklerteams verlies­sen die S&T Richtung Konkurrenz.

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Wenn sich die Ruag-Geschäftseinheit trotzdem über Wasser halten kann, liegt das auch daran, dass der bundeseigene ­Betrieb und insbesondere die S&T mit der Schweizer Armee einen Kunden hat, der bei Schwierigkeiten beide Augen zudrückt. Die enge Verbandelung zwischen Armee und Ruag zeigt etwa der Umstand, dass der Ende April frühpensionierte Oberst Max Fenner mit seiner Firma Fenco AG einen Beratungsauftrag bei der Ruag annehmen wird. Als ehemaliger Kommandant des Ausbildungszentrums des Heeres war Fenner zuständig für die Simulationssysteme. Fenner sieht in diesem Seitenwechsel kein Problem: «Ich sehe keinen Interessenkonflikt, weil ich keine Schweizer Geschäfte der Ruag betreuen werde.»

Armee und Ruag schalten Konkurrenz aus

Immer wieder wird der Armee vorgeworfen, sie bevorzuge die Ruag gegenüber ­anderen privaten Anbietern. Zumindest in einem aktuellen Fall erhärtet sich dieser Verdacht. Es geht um den Ersatz des Simulationssystems für das Sturmgewehr 90. ­Offiziell will die Armasuisse den Auftrag in zweistelliger Millionenhöhe voraussichtlich im dritten Quartal 2012 ausschreiben. Doch im Gegensatz zu ihren Mitbewerbern ist die S&T bereits seit mehr als zwei Jahren detailliert über die geforderten Spezifika­tionen des Systems informiert.

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Interne Dokumente belegen, dass die Exponenten des Heeresstabs und der S&T sich in diesem Zusammenhang zu Sitzungen getroffen und ausgetauscht haben. Die S&T-Entwickler halfen gemäss Insidern sogar mit, die Anforderungen zu definieren, um so möglichen Konkurrenten von vornherein das Leben schwerzumachen.

Die Armee will dazu nicht Stellung nehmen. «Diese Frage können wir Ihnen nicht beantworten», sagt Sprecher Walter Frik auf die Frage, auf welchen Wegen das ­interne Armeedokument zur Ruag gelangt sei. Die Ruag streitet alles ab: «Wir sind nicht im Besitz dieser Spezifikationen», so Mediensprecherin Christiane Schneider.

Konfrontiert mit den weiteren Vorwürfen in diesem Artikel, übt sich die Ruag in Schadensbegrenzung. «Bei dem Projekt in Frankreich gab es Probleme mit der Präzision des Lasers. Diese sind behoben, und der Kunde ist heute mit den Leistungen ­zufrieden. In der Business-Unit Simulation & Training hatten wir bis Mitte 2010 Pro­bleme in der Führung, im Projektmanagement und in der Entwicklung. Das zeigte sich in den finanziellen Resultaten», sagt Ruag-Sprecherin Schneider. Die Probleme seien Mitte 2010 erkannt, Massnahmen definiert worden. Deren konsequente, schritt­weise Umsetzung werde Wirkung zeigen. Dabei handle es sich um einen längeren Prozess. Gezielte Mitarbeitergespräche zeig­ten auf, dass sich die Zufriedenheit im Lauf der letzten zwei Jahre verbessert habe.

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Doch die gemeinsamen Kletterübungen, Leadership-Trainings, Kaminfeuer­gespräche, Frühstücke mit dem CEO und die Bildung von Powerteams scheinen nicht die gewünschte Wirkung gehabt zu haben. Zumindest konnte der Abfluss von Know-how durch Kündigungen nicht gestoppt werden. Vor wenigen Monaten verliess gemäss einem Insider erneut ein komplettes Entwicklerteam die S&T Richtung Konkurrenz, der Rheinmetall Defence. Das Team habe während mehr als zehn Jahren die Kerntechnologie der Live-Simulation entwickelt, die unter anderem bei der Schweizer Armee eingesetzt werde.

Ruag muss Rechenschaft ablegen

Gestützt auf obigen Bericht, hat der grüne Aargauer Nationalrat Geri Müller das Thema in der sicherheitspolitischen Kommission zur Sprache gebracht. «Der Bundesrat will der Kommission bis zur nächsten Sitzung Mitte ­August Bericht erstatten», sagt Müller. Er würde gern wissen, ob die Marktabklärungen bei ­Simulation & Training profes­sionellen Standards entsprechen und ob die Ruag konform mit der geltenden Eignerstrategie des Bundes handelt. Gemäss dieser müsse die Ruag ihre Geschäftstätigkeit im zivilen Bereich ausweiten. Der Beobachter-Bericht zeige, dass dies bei Simulation & Training noch nicht gelungen sei, so Müller.

Tatsächlich scheint der Bereich nicht zur Ruhe zu kommen. Wie die Ruag Mitte Juni mitteilte, verlässt Bereichsleiter René Ronchetti die Ruag für ­eine Stelle in einer Luzerner Technologiefirma. Ihm folgt Oliver Meyer, heute Leiter der Informationstechnologie (IT) der Ruag-Gruppe.

Diese Nachfolge wirft Fragen auf: «Eine gute Vernetzung in der internationalen Defence-Szene ist unabdingbar für den Geschäftserfolg in diesem Bereich», sagt ein Insider. Doch genau über dieses Netz verfüge Meyer nicht.

Anders sieht das die Ruag: «Mit Meyer gewinnen wir einen Profi, der sich im Projekt- und Dienstleistungsgeschäft und insbesondere im IT-Geschäft bestens auskennt und die Weiterentwicklung der Business-Unit vorwärtstreiben wird», so Urs Breitmeier, Chef von Ruag Defence.

Gian Signorell, 3. Juli 2012

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